溝通挑戰(zhàn)

　　一些敏捷過程提供了便于團隊交流的方法。例如，Scrum有Scrum會議，來自多個團隊的代表每天交流。如果工作的測試團隊或其他部門與編碼團隊分離，那么需要找到保持不斷交流的方式。例如，如果數(shù)據(jù)庫團隊是完全分離的，那么需要尋找一種與數(shù)據(jù)庫專家密切合作的方式來及時獲得需要的信息。大公司容易存在的另一個問題是客戶可能不像小公司那樣容易接近。這是當(dāng)你試圖獲取需求和實例并牡蠣在開發(fā)周期中讓客戶參與的巨大障礙。一個解決方案是讓測試人員或分析人員及領(lǐng)域?qū)＜易鳛榭蛻舸怼＝涣鞴ぞ咭部梢詭椭幚磉@種情況。需要尋找創(chuàng)造性的方式來克服大公司固有的這些問題。

　　組織內(nèi)的文化沖突

　　在大的軟件開發(fā)公司，敏捷開發(fā)通常先在一個或幾個團隊中使用。如果敏捷團隊需要與使用其他方式例如階段開發(fā)的團隊合作，那么會有更多的挑戰(zhàn)。如果有些外部團隊運轉(zhuǎn)不良，那么情況將會更加困難。即使整個公司采用敏捷，有些團隊的轉(zhuǎn)變也會比其他的更成功。

　　團隊可能也會收到專家團隊的抵制，他們會覺得需要保護自己特定的利益。Lisa曾遇到過一個團隊的成員不能從公司的配置管理團隊中獲取任何幫助，這是一個巨大的障礙。一些開發(fā)團隊遇到的障礙是不能直接與客戶團隊交流。

　　如果有第三方和團隊一起開發(fā)系統(tǒng)，彼此的文化也可能引起沖突？赡苣愕膱F隊是第三方，正為客戶開發(fā)軟件。你需要思考如何減輕文化差異。

　　提前計劃

　　如果與其他團隊合作，可能需要在版本規(guī)劃時或迭代開始前與他們一起協(xié)商。需要時間使自己的過程適應(yīng)與其他團隊的過程協(xié)同工作，他們可能需要改變自己的過程來滿足你的需求。考慮安排某些資源共享，例如性能測試人員或壓力測試環(huán)境，并依據(jù)其他團隊的進度計劃你的工作。你的利益相關(guān)者可能需要一些自己的敏捷過程無法提供的資料，例如正式的測試計劃。額外的計劃可以幫助你克服這些文化差異。

　　先行動后道歉

　　我們不愿意提出可能會引起麻煩的建議，但通常在大的組織中，官僚政治的節(jié)奏太慢，團隊可能需要找到并執(zhí)行自己的解決方案。例如，不能從配置管理團隊得到協(xié)作的團隊可以簡單地使用他們自己內(nèi)部的構(gòu)建過程，并不斷地改進使之整合到官方認可的過程中。

　　當(dāng)沒有官方途徑得到你所需的東西時，想辦法創(chuàng)新。測試人員可能以前沒有直接與客戶交談過。自己嘗試安排一個會議或者找到可以扮演客戶代理或者中間人的人。

　　授權(quán)團隊

　　在敏捷項目中，讓每個開發(fā)團隊感覺到有做決定的權(quán)力是很重要的。如果你是經(jīng)理，并且希望敏捷團隊成功，讓他們自由地行動并積極地響應(yīng)。為了敏捷項目的成功，公司文化必須適應(yīng)這種變化。

　　建議

　　在做出任何變化之前考慮組織文化。

　　當(dāng)整個組織重視質(zhì)量的時候，測試人員可以容易地融入敏捷團隊，但是具有“質(zhì)量警察”思想的測試人員存在困難。

　　有些測試人員可能會在適應(yīng)“整體團隊”對質(zhì)量負責(zé)的時候有困難，但是團隊方式可以幫助克服文化差異。