有些時候，當你和你的團隊聚在一起時，大家的主意和想法會像過新年時的香檳酒一樣到處流淌。你給出一個問題，會收到好幾個可行的解決方案。這里面并不存在壓力，每個人都感到很輕松。

但后來，事情似乎變得不同了：你還在用一貫的方式管理事務(wù)，但是你的團隊卻很少再說些什么，你對所有的事情都在控制之中的感覺似乎只存在真空中。這是不是是因為你在對團隊進行著微觀管理而你又沒有意識到這一點？

有經(jīng)驗的IT經(jīng)理都知道微觀管理是你應(yīng)該避免的一種管理方式，但有些時候你會不知不覺地進行著微觀管理。這里有一些你要注意的指標和你可以應(yīng)用的預防措施，使你能夠避免落入微觀管理的陷阱。

老板，你已經(jīng)變了…

如果你的下屬不再像曾經(jīng)的那樣自由地發(fā)表看法，這可能是因為他們察覺到你并沒有在聽。而且如果你沒有注意到這種氣氛的變化，這是因為你的腦子里在想別的。這里是一些檢查內(nèi)容，可以幫助你看一看自己是否有微觀管理的傾向：

你突然冒出很多想法。你近有沒有感覺好像對你的項目有著很好的掌控，甚至是到了小的細節(jié)之處？這是一個危險的跡象，微小的細節(jié)根本不是你要涉及的地方。對于這些事情，你突如其來的一個想法，也許會把團隊的創(chuàng)造性徹底淹沒。

與團隊成員的會談似乎很尷尬。作為經(jīng)理，我們經(jīng)常忽視與團隊成員溝通他們自身的事務(wù)，但是問題卻在另一方面，如果你的團隊成員沒有與你像通常那樣開放性地發(fā)表看法，這可能是因為你在做出一種他們沒有見過的姿態(tài)。對此他們也許感到有些害怕，也許有些氣憤。不管問題是什么，只有你注意到它，它才能夠獲得解決。從現(xiàn)在開始注意你與團隊成員之間交流的內(nèi)容吧。

沒有提供解決方案。這是微觀管理傾向的一個重要的表現(xiàn)。如果你的團隊成員通常會問題提出意見，但現(xiàn)在卻很少這樣做，這可能在于你已經(jīng)說的太多了。是不是這樣？要真正地有所了解，的途徑是更多地傾聽自己。

做出新的姿態(tài)

如果你認為自己可能在工作方面做出了過多的指示，這里有一些做法你可以采用，向你的團隊成員做出一個新的姿態(tài)，讓他們知道你在傾聽并很樂意讓他們以自己的方式去做工作：

以提問開始。下一次你與團隊成員討論項目事務(wù)時，以提問開始你們的討論。不管你是在尋求更新信息還是要得到一個觀點，讓團隊成員說出來，你只需要去傾聽。

表明存在的問題，然后住口。如果你要與團隊成員溝通需要完成的事情或是必要的變化情況，告訴他們事情是什么，然后讓他們?nèi)フf。不要提出解決方案，不要放出處理程序，甚至不要發(fā)表指示，只是表明存在的問題，通過你的態(tài)度讓團隊成員來自己解決問題，讓他們開始制定一個計劃。

不要做出回答。當一個團隊成員給出意見時，不要管它。如果你認為必要的話可以鼓勵他們給出更多，但是讓團隊成員去完成該做的事，因為這是他們的工作，而你的工作是傾聽。如果團隊成員所建議的解決方案并不能徹底解決問題，你可以提示他給出更加詳細的細節(jié)或是改進的方法，但是于提示。

注意你說話的方式！實際的情形可能是你并沒有進行微觀管理，但看起來卻似乎是這樣。這是怎么回事？也許是你在表明建議時不十分明確，因此你的建議聽起來好像是指示。這一點很容易改正：當你給出建議時，一開始要說“這里是我的建議”，而后還要說“但是你可以用自己認為合適的方式來處理”。

我在微觀管理方面的經(jīng)歷

我曾經(jīng)在一個設(shè)計團隊中擔任項目經(jīng)理，在一個程序編制經(jīng)理手下工作。他比我年長且經(jīng)驗更加豐富，但他的作風非常嚴格而且態(tài)度生硬。我處理團隊工作，他處理項目計劃，我向他進行工作匯報。工作形式的等級是自上之下的傳統(tǒng)的管理方式，而且等級層次體現(xiàn)在年齡之上。是說，我比我的下屬要年長10年左右而比上級要年輕差不多20年左右。

我的經(jīng)理有個習慣，他不僅干涉我的工作，還要干涉我的團隊的工作，在團隊中四處游走，不時地巡視，告訴每個人工作的恰當方式。我在這里不說這樣做有多么的讓人感到煩心了，然而，讓我奇怪的是，他知道自己比較固執(zhí)己見，但是他卻不能容忍去當事后諸葛，事實上，他所給出的建議是完全不會造成損害的，他也知道他介入別人的工作給出“更好的方式”，并不能起到太大的作用。

我留意到了這一點，很快我知道：他沒有真正地去試著告訴人們該如何完成工作，他只是想感到與工作更多的聯(lián)系。我得知他近剛剛離婚，這個問題的解決方案并不能只針對于他自身（且造成相互之間的困境），相反，而應(yīng)該尋找一個途徑來增加相互之間的協(xié)調(diào)，同時不能損害每個人的權(quán)利。結(jié)果他又愛上了一個有名的爵士音樂家。我們在平時開始討論這個話題，而且他帶來了一些很棒的爵士樂專輯給我們聽。這樣做并沒有給他帶來什么（我們的團隊成員都是二十多歲，并不是爵士樂迷），但這使得我和他的關(guān)系融洽起來。他也不再在工作中糾纏我們，我們的工作變得更加令人愉快而有效率。

這并不是說所有可能在進行微觀管理的經(jīng)理都必須要進行一些社交性的活動，這只是給出了作為經(jīng)理，利用其他原因介入他人的工作的可能性。如果你正在對你的團隊進行微觀管理，你是不是有可能去尋找一些其他的目標，而不是去指揮你的下屬呢？花上一些時間檢查一下你這樣做的動機，或者征求一下其他經(jīng)理的意見。

每個人都需要成功

僅僅不讓自己對團隊成員進行過度的指揮還是不夠的。如果你曾經(jīng)這樣做，那么你要徹底改變。如果你退到一邊，你的團隊成員會感覺舒服一些，但是如果你對項目工作的進展或是某個團隊成員或者是工作計劃和指示的質(zhì)量存在疑慮時的話，退到一邊無法解決問題。

你需要對整個集體的努力保持信心。如果你的微觀管理是針對工作或是整個團隊，那么你一定要停止這樣做，你要尋找一些途徑來解決真正的問題。如果項目出現(xiàn)問題，花一些時間對工作進行深入的評估。如果你的微觀管理是針對某一個團隊成員的，那么你要對他的工作進展進行審查，并此與其進行討論。如果你對自己所做的工作有疑慮的話，找一個你所信任的經(jīng)理，向他表達你的疑慮并尋求意見。無論出現(xiàn)什么問題，面對它，去解決它，你對工作的過度指揮會被真正的進展所取代。讓你的團隊把一切做好，同時也要做好自身這方面的工作。