這里面核心點是組織管理模塊，是職位管理。HR如果可以把職位體系搞清楚了，基本邏輯關系清楚了。組織管理模塊相對比較枯燥和復雜，好是借用hr系統(tǒng)來進行推進，這樣效果比較好。我們是用的ORACLE-HR系統(tǒng)，ORACLE-HR系統(tǒng)強的有三個模塊：組織職位管理、薪酬管理、培訓管理。我們是從7月1日開始啟動項目的，上周剛剛把組織職位管理模塊上線。組織職位管理包括的部分有：組織，職務，職位。這是一個公司管理的骨架，邏輯要特別清楚。組織是公司、子公司、各類部門、包括小的管理單元；職務和職位是具體的某一類或一個點。組織包括職務的序列、崗位職責、任職要求、勝任能力等等。這些構成了hr的基礎。

　　其他幾個模塊也是非常重要的人力資源管理模塊，都是一組織職位管理模塊為基礎的，基于能力符合的一種分類方式。我們主要講的是績效，績效如何來推進？

　　與績效有關的要素，包括幾個核心點：

　　第一個是戰(zhàn)略，公司老板希望看到什么，希望要做什么，是戰(zhàn)略。第二個是你的職位體系，如果這個不清楚，你的目標是無法分解的，職責不清了，每個人分工不清的，基本上沒有戲的，第三個是目標，怎么從戰(zhàn)略導向目標去，從目標再往下，其實目標只是一些數(shù)據(jù)，我們每天干的工作不是說干目標，我們每天干的是按計劃來做的，怎么樣落實到計劃里面去，然后是KPI，然后是考核的東西。KPI只是一小塊，我特別提醒大家，如果想做好績效，大家千萬別老想研究KPI，研究公司的戰(zhàn)略，研究公司目標，研究公司怎么來分工，研究公司目前情況，然后再去考慮你的目標，否則你的KPI肯定沒戲，去年我們是這樣做的，KPI只是理想中的狀態(tài)，落實不到的KPI不如不做。

　　績效管理體系有四個，KPI與標桿體系，目標管理體系，績效考核流程、組織保障體系。我覺得每個HR的工作都可以分解成為一個項目，如果大家按照項目來做你的HR工作的話，你的效果好很多，效率高很多。我們每次做了一次上線，如果沒有好的工作方法這個要干三、到五個月，我們做這個一個月完畢了，我這里有一套完整的管理項目邏輯：

　　績效的管理我列了五個部分，策劃，計劃，準備，實施，總結。你發(fā)現(xiàn)前三個部分都在準備，第四個部分才開始干活。后面發(fā)現(xiàn)我們HR上線這么做的，上線這么一剎那，當天下午兩點到第二點凌晨做完了，但是為此準備了一個月。

　　策劃要做的工作包括：明確你的組織機構和職責分工、清晰公司戰(zhàn)略和策略，定義績效項目范圍，高層大力支持，確定工作方法，確定項目計劃。上司的推動能力很重要，我們過去是老板管，但是老板很忙，基本上顧不上和你說話�？冃ы椖客七M要有一個推動的領導，我們今年剛換一個執(zhí)行副總裁，新官上任三把火，燒的第一招是燒績效，目前效果還是不錯的。推行績效上面的人必須大力支持你，在你困難的時候幫你，否則的話你肯定沒戲，然后還要策劃確定你的工作方法，你的項目計劃要很清楚做出來。

　　第二個階段是你的計劃，特別重要的是工具表單開發(fā)，這個是難的。當你成為高手的時候是搞技巧、搞藝術問題，但這個前提是要學會技術，是怎么能夠去開發(fā)一個表，比如一個結構化面試表。我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的大部分HR有一個問題，大多數(shù)人不做這個研究，好多HR不研究這個。我這里面特別呼吁，如果你想做好HR，想做專業(yè)了，這是基本功，包括一些模型的開發(fā)。開發(fā)表單是基礎的一步，之后是高層的宣導，然后是項目組溝通，確定入手點，然后流程開始出來，開始培訓計劃，在準備階段里面搜集數(shù)據(jù)，進行目標分析。這塊工作需要和部門溝通得比較多，需要和部門做大量得數(shù)據(jù)分析，分解目標，當你發(fā)現(xiàn)和部門負責人溝通工作重點和目標的時候，他們一般不會排斥。如果直接溝通kpi如何寫，基本上沒戲。部門各個職位工作重點和目標確定好之后，下一個工作是hr的工作，寫kpi，這個是人力資源的基本功，大家必須學會。我的建議是寫kpi是人力資源部來做，這樣效果會更好。

　　在之后的流程，是績效的一般工作了，這里面要強調績效輔導，人力資源部要對業(yè)務部門員工在工作思路和方法上支持，當然前提是要懂業(yè)務。

　　在績效管理過程中，我們的立場應當是軟硬有度，該讓步的時候一定要讓步。在不同的階段，我們處理的態(tài)度是不一樣的，第一：立項，硬，一定要確定項目范圍，這一條一定要硬，讓上司支持你，否則項目的開始基本上預示著失��；第二高層宣導要軟中帶硬；第三目標分解：硬中帶軟，目標會議組織的時候，一定要很強硬的，到時間一定要參加，必須要有你承諾的目標。但是軟指的是你做目標具體值、方向的時候，當我的上司、業(yè)務部門經(jīng)理、我三個人出現(xiàn)分歧的時候，以誰為準，這個時候千萬不要說以自己為準，因為有很多績效目標是要根據(jù)負責人水平來定的，這個時候要變通；第四績效輔導要軟，績效考核要硬。如果你對專業(yè)有足夠了解的話，對相關人員可以跟他在下面交流，怎么推更有效，HR是一個輔導的過程。

　　跟業(yè)務部門溝通的時候，硬的方面：

　　項目進度，結果制度對比，出現(xiàn)偏差的時候要硬，時間控制上HR一定要硬，HR里面大部分人都是剛才講的關系型、老好人型的，大家不愿意當壞人，但是在我看來控制好時間一定要做完。硬的前提，熟悉業(yè)務，必須要熟悉業(yè)務，只有了解業(yè)務的時候，跟各個部門經(jīng)理溝通的時候，才有主導權，當你不懂的時候離遠點，少說話，不了解怎么辦，想辦法了解這個業(yè)務。

　　軟的方面：協(xié)助開發(fā)報表，一對一會下溝通，做計劃前跟他妥協(xié)，出現(xiàn)沖突要進行溝通，學會讓步。還要一定要允許一定限度的例外。