這里面核心點(diǎn)是組織管理模塊，是職位管理。HR如果可以把職位體系搞清楚了，基本邏輯關(guān)系清楚了。組織管理模塊相對(duì)比較枯燥和復(fù)雜，好是借用hr系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行推進(jìn)，這樣效果比較好。我們是用的ORACLE-HR系統(tǒng)，ORACLE-HR系統(tǒng)強(qiáng)的有三個(gè)模塊：組織職位管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理。我們是從7月1日開(kāi)始啟動(dòng)項(xiàng)目的，上周剛剛把組織職位管理模塊上線(xiàn)。組織職位管理包括的部分有：組織，職務(wù)，職位。這是一個(gè)公司管理的骨架，邏輯要特別清楚。組織是公司、子公司、各類(lèi)部門(mén)、包括小的管理單元；職務(wù)和職位是具體的某一類(lèi)或一個(gè)點(diǎn)。組織包括職務(wù)的序列、崗位職責(zé)、任職要求、勝任能力等等。這些構(gòu)成了hr的基礎(chǔ)。

　　其他幾個(gè)模塊也是非常重要的人力資源管理模塊，都是一組織職位管理模塊為基礎(chǔ)的，基于能力符合的一種分類(lèi)方式。我們主要講的是績(jī)效，績(jī)效如何來(lái)推進(jìn)？

　　與績(jī)效有關(guān)的要素，包括幾個(gè)核心點(diǎn)：

　　第一個(gè)是戰(zhàn)略，公司老板希望看到什么，希望要做什么，是戰(zhàn)略。第二個(gè)是你的職位體系，如果這個(gè)不清楚，你的目標(biāo)是無(wú)法分解的，職責(zé)不清了，每個(gè)人分工不清的，基本上沒(méi)有戲的，第三個(gè)是目標(biāo)，怎么從戰(zhàn)略導(dǎo)向目標(biāo)去，從目標(biāo)再往下，其實(shí)目標(biāo)只是一些數(shù)據(jù)，我們每天干的工作不是說(shuō)干目標(biāo)，我們每天干的是按計(jì)劃來(lái)做的，怎么樣落實(shí)到計(jì)劃里面去，然后是KPI，然后是考核的東西。KPI只是一小塊，我特別提醒大家，如果想做好績(jī)效，大家千萬(wàn)別老想研究KPI，研究公司的戰(zhàn)略，研究公司目標(biāo)，研究公司怎么來(lái)分工，研究公司目前情況，然后再去考慮你的目標(biāo)，否則你的KPI肯定沒(méi)戲，去年我們是這樣做的，KPI只是理想中的狀態(tài)，落實(shí)不到的KPI不如不做。

　　績(jī)效管理體系有四個(gè)，KPI與標(biāo)桿體系，目標(biāo)管理體系，績(jī)效考核流程、組織保障體系。我覺(jué)得每個(gè)HR的工作都可以分解成為一個(gè)項(xiàng)目，如果大家按照項(xiàng)目來(lái)做你的HR工作的話(huà)，你的效果好很多，效率高很多。我們每次做了一次上線(xiàn)，如果沒(méi)有好的工作方法這個(gè)要干三、到五個(gè)月，我們做這個(gè)一個(gè)月完畢了，我這里有一套完整的管理項(xiàng)目邏輯：

　　績(jī)效的管理我列了五個(gè)部分，策劃，計(jì)劃，準(zhǔn)備，實(shí)施，總結(jié)。你發(fā)現(xiàn)前三個(gè)部分都在準(zhǔn)備，第四個(gè)部分才開(kāi)始干活。后面發(fā)現(xiàn)我們HR上線(xiàn)這么做的，上線(xiàn)這么一剎那，當(dāng)天下午兩點(diǎn)到第二點(diǎn)凌晨做完了，但是為此準(zhǔn)備了一個(gè)月。

　　策劃要做的工作包括：明確你的組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工、清晰公司戰(zhàn)略和策略，定義績(jī)效項(xiàng)目范圍，高層大力支持，確定工作方法，確定項(xiàng)目計(jì)劃。上司的推動(dòng)能力很重要，我們過(guò)去是老板管，但是老板很忙，基本上顧不上和你說(shuō)話(huà)�？�(jī)效項(xiàng)目推進(jìn)要有一個(gè)推動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)，我們今年剛換一個(gè)執(zhí)行副總裁，新官上任三把火，燒的第一招是燒績(jī)效，目前效果還是不錯(cuò)的。推行績(jī)效上面的人必須大力支持你，在你困難的時(shí)候幫你，否則的話(huà)你肯定沒(méi)戲，然后還要策劃確定你的工作方法，你的項(xiàng)目計(jì)劃要很清楚做出來(lái)。

　　第二個(gè)階段是你的計(jì)劃，特別重要的是工具表單開(kāi)發(fā)，這個(gè)是難的。當(dāng)你成為高手的時(shí)候是搞技巧、搞藝術(shù)問(wèn)題，但這個(gè)前提是要學(xué)會(huì)技術(shù)，是怎么能夠去開(kāi)發(fā)一個(gè)表，比如一個(gè)結(jié)構(gòu)化面試表。我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的大部分HR有一個(gè)問(wèn)題，大多數(shù)人不做這個(gè)研究，好多HR不研究這個(gè)。我這里面特別呼吁，如果你想做好HR，想做專(zhuān)業(yè)了，這是基本功，包括一些模型的開(kāi)發(fā)。開(kāi)發(fā)表單是基礎(chǔ)的一步，之后是高層的宣導(dǎo)，然后是項(xiàng)目組溝通，確定入手點(diǎn)，然后流程開(kāi)始出來(lái)，開(kāi)始培訓(xùn)計(jì)劃，在準(zhǔn)備階段里面搜集數(shù)據(jù)，進(jìn)行目標(biāo)分析。這塊工作需要和部門(mén)溝通得比較多，需要和部門(mén)做大量得數(shù)據(jù)分析，分解目標(biāo)，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)和部門(mén)負(fù)責(zé)人溝通工作重點(diǎn)和目標(biāo)的時(shí)候，他們一般不會(huì)排斥。如果直接溝通kpi如何寫(xiě)，基本上沒(méi)戲。部門(mén)各個(gè)職位工作重點(diǎn)和目標(biāo)確定好之后，下一個(gè)工作是hr的工作，寫(xiě)kpi，這個(gè)是人力資源的基本功，大家必須學(xué)會(huì)。我的建議是寫(xiě)kpi是人力資源部來(lái)做，這樣效果會(huì)更好。

　　在之后的流程，是績(jī)效的一般工作了，這里面要強(qiáng)調(diào)績(jī)效輔導(dǎo)，人力資源部要對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)員工在工作思路和方法上支持，當(dāng)然前提是要懂業(yè)務(wù)。

　　在績(jī)效管理過(guò)程中，我們的立場(chǎng)應(yīng)當(dāng)是軟硬有度，該讓步的時(shí)候一定要讓步。在不同的階段，我們處理的態(tài)度是不一樣的，第一：立項(xiàng)，硬，一定要確定項(xiàng)目范圍，這一條一定要硬，讓上司支持你，否則項(xiàng)目的開(kāi)始基本上預(yù)示著失��；第二高層宣導(dǎo)要軟中帶硬；第三目標(biāo)分解：硬中帶軟，目標(biāo)會(huì)議組織的時(shí)候，一定要很強(qiáng)硬的，到時(shí)間一定要參加，必須要有你承諾的目標(biāo)。但是軟指的是你做目標(biāo)具體值、方向的時(shí)候，當(dāng)我的上司、業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理、我三個(gè)人出現(xiàn)分歧的時(shí)候，以誰(shuí)為準(zhǔn)，這個(gè)時(shí)候千萬(wàn)不要說(shuō)以自己為準(zhǔn)，因?yàn)橛泻芏嗫?jī)效目標(biāo)是要根據(jù)負(fù)責(zé)人水平來(lái)定的，這個(gè)時(shí)候要變通；第四績(jī)效輔導(dǎo)要軟，績(jī)效考核要硬。如果你對(duì)專(zhuān)業(yè)有足夠了解的話(huà)，對(duì)相關(guān)人員可以跟他在下面交流，怎么推更有效，HR是一個(gè)輔導(dǎo)的過(guò)程。

　　跟業(yè)務(wù)部門(mén)溝通的時(shí)候，硬的方面：

　　項(xiàng)目進(jìn)度，結(jié)果制度對(duì)比，出現(xiàn)偏差的時(shí)候要硬，時(shí)間控制上HR一定要硬，HR里面大部分人都是剛才講的關(guān)系型、老好人型的，大家不愿意當(dāng)壞人，但是在我看來(lái)控制好時(shí)間一定要做完。硬的前提，熟悉業(yè)務(wù)，必須要熟悉業(yè)務(wù)，只有了解業(yè)務(wù)的時(shí)候，跟各個(gè)部門(mén)經(jīng)理溝通的時(shí)候，才有主導(dǎo)權(quán)，當(dāng)你不懂的時(shí)候離遠(yuǎn)點(diǎn)，少說(shuō)話(huà)，不了解怎么辦，想辦法了解這個(gè)業(yè)務(wù)。

　　軟的方面：協(xié)助開(kāi)發(fā)報(bào)表，一對(duì)一會(huì)下溝通，做計(jì)劃前跟他妥協(xié)，出現(xiàn)沖突要進(jìn)行溝通，學(xué)會(huì)讓步。還要一定要允許一定限度的例外。