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績效項目管理中的軟硬兼施
作者:網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載 發(fā)布時間:[ 2013/11/27 9:23:41 ] 推薦標(biāo)簽:

  這里面核心點是組織管理模塊,是職位管理。HR如果可以把職位體系搞清楚了,基本邏輯關(guān)系清楚了。組織管理模塊相對比較枯燥和復(fù)雜,好是借用hr系統(tǒng)來進(jìn)行推進(jìn),這樣效果比較好。我們是用的ORACLE-HR系統(tǒng),ORACLE-HR系統(tǒng)強的有三個模塊:組織職位管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理。我們是從7月1日開始啟動項目的,上周剛剛把組織職位管理模塊上線。組織職位管理包括的部分有:組織,職務(wù),職位。這是一個公司管理的骨架,邏輯要特別清楚。組織是公司、子公司、各類部門、包括小的管理單元;職務(wù)和職位是具體的某一類或一個點。組織包括職務(wù)的序列、崗位職責(zé)、任職要求、勝任能力等等。這些構(gòu)成了hr的基礎(chǔ)。


  其他幾個模塊也是非常重要的人力資源管理模塊,都是一組織職位管理模塊為基礎(chǔ)的,基于能力符合的一種分類方式。我們主要講的是績效,績效如何來推進(jìn)?

  與績效有關(guān)的要素,包括幾個核心點:

  第一個是戰(zhàn)略,公司老板希望看到什么,希望要做什么,是戰(zhàn)略。第二個是你的職位體系,如果這個不清楚,你的目標(biāo)是無法分解的,職責(zé)不清了,每個人分工不清的,基本上沒有戲的,第三個是目標(biāo),怎么從戰(zhàn)略導(dǎo)向目標(biāo)去,從目標(biāo)再往下,其實目標(biāo)只是一些數(shù)據(jù),我們每天干的工作不是說干目標(biāo),我們每天干的是按計劃來做的,怎么樣落實到計劃里面去,然后是KPI,然后是考核的東西。KPI只是一小塊,我特別提醒大家,如果想做好績效,大家千萬別老想研究KPI,研究公司的戰(zhàn)略,研究公司目標(biāo),研究公司怎么來分工,研究公司目前情況,然后再去考慮你的目標(biāo),否則你的KPI肯定沒戲,去年我們是這樣做的,KPI只是理想中的狀態(tài),落實不到的KPI不如不做。

  績效管理體系有四個,KPI與標(biāo)桿體系,目標(biāo)管理體系,績效考核流程、組織保障體系。我覺得每個HR的工作都可以分解成為一個項目,如果大家按照項目來做你的HR工作的話,你的效果好很多,效率高很多。我們每次做了一次上線,如果沒有好的工作方法這個要干三、到五個月,我們做這個一個月完畢了,我這里有一套完整的管理項目邏輯:

  績效的管理我列了五個部分,策劃,計劃,準(zhǔn)備,實施,總結(jié)。你發(fā)現(xiàn)前三個部分都在準(zhǔn)備,第四個部分才開始干活。后面發(fā)現(xiàn)我們HR上線這么做的,上線這么一剎那,當(dāng)天下午兩點到第二點凌晨做完了,但是為此準(zhǔn)備了一個月。

  策劃要做的工作包括:明確你的組織機構(gòu)和職責(zé)分工、清晰公司戰(zhàn)略和策略,定義績效項目范圍,高層大力支持,確定工作方法,確定項目計劃。上司的推動能力很重要,我們過去是老板管,但是老板很忙,基本上顧不上和你說話。績效項目推進(jìn)要有一個推動的領(lǐng)導(dǎo),我們今年剛換一個執(zhí)行副總裁,新官上任三把火,燒的第一招是燒績效,目前效果還是不錯的。推行績效上面的人必須大力支持你,在你困難的時候幫你,否則的話你肯定沒戲,然后還要策劃確定你的工作方法,你的項目計劃要很清楚做出來。

  第二個階段是你的計劃,特別重要的是工具表單開發(fā),這個是難的。當(dāng)你成為高手的時候是搞技巧、搞藝術(shù)問題,但這個前提是要學(xué)會技術(shù),是怎么能夠去開發(fā)一個表,比如一個結(jié)構(gòu)化面試表。我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的大部分HR有一個問題,大多數(shù)人不做這個研究,好多HR不研究這個。我這里面特別呼吁,如果你想做好HR,想做專業(yè)了,這是基本功,包括一些模型的開發(fā)。開發(fā)表單是基礎(chǔ)的一步,之后是高層的宣導(dǎo),然后是項目組溝通,確定入手點,然后流程開始出來,開始培訓(xùn)計劃,在準(zhǔn)備階段里面搜集數(shù)據(jù),進(jìn)行目標(biāo)分析。這塊工作需要和部門溝通得比較多,需要和部門做大量得數(shù)據(jù)分析,分解目標(biāo),當(dāng)你發(fā)現(xiàn)和部門負(fù)責(zé)人溝通工作重點和目標(biāo)的時候,他們一般不會排斥。如果直接溝通kpi如何寫,基本上沒戲。部門各個職位工作重點和目標(biāo)確定好之后,下一個工作是hr的工作,寫kpi,這個是人力資源的基本功,大家必須學(xué)會。我的建議是寫kpi是人力資源部來做,這樣效果會更好。

  在之后的流程,是績效的一般工作了,這里面要強調(diào)績效輔導(dǎo),人力資源部要對業(yè)務(wù)部門員工在工作思路和方法上支持,當(dāng)然前提是要懂業(yè)務(wù)。

  在績效管理過程中,我們的立場應(yīng)當(dāng)是軟硬有度,該讓步的時候一定要讓步。在不同的階段,我們處理的態(tài)度是不一樣的,第一:立項,硬,一定要確定項目范圍,這一條一定要硬,讓上司支持你,否則項目的開始基本上預(yù)示著失;第二高層宣導(dǎo)要軟中帶硬;第三目標(biāo)分解:硬中帶軟,目標(biāo)會議組織的時候,一定要很強硬的,到時間一定要參加,必須要有你承諾的目標(biāo)。但是軟指的是你做目標(biāo)具體值、方向的時候,當(dāng)我的上司、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、我三個人出現(xiàn)分歧的時候,以誰為準(zhǔn),這個時候千萬不要說以自己為準(zhǔn),因為有很多績效目標(biāo)是要根據(jù)負(fù)責(zé)人水平來定的,這個時候要變通;第四績效輔導(dǎo)要軟,績效考核要硬。如果你對專業(yè)有足夠了解的話,對相關(guān)人員可以跟他在下面交流,怎么推更有效,HR是一個輔導(dǎo)的過程。

  跟業(yè)務(wù)部門溝通的時候,硬的方面:

  項目進(jìn)度,結(jié)果制度對比,出現(xiàn)偏差的時候要硬,時間控制上HR一定要硬,HR里面大部分人都是剛才講的關(guān)系型、老好人型的,大家不愿意當(dāng)壞人,但是在我看來控制好時間一定要做完。硬的前提,熟悉業(yè)務(wù),必須要熟悉業(yè)務(wù),只有了解業(yè)務(wù)的時候,跟各個部門經(jīng)理溝通的時候,才有主導(dǎo)權(quán),當(dāng)你不懂的時候離遠(yuǎn)點,少說話,不了解怎么辦,想辦法了解這個業(yè)務(wù)。

  軟的方面:協(xié)助開發(fā)報表,一對一會下溝通,做計劃前跟他妥協(xié),出現(xiàn)沖突要進(jìn)行溝通,學(xué)會讓步。還要一定要允許一定限度的例外。

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