第一個：高層管理與員工在目標(biāo)(target)訂立時較難取得共識

　　昨天晚上我們在進行一場博弈，我，公司執(zhí)行副總裁、采購部經(jīng)理，三個人對采購部的定位出現(xiàn)明顯差異，同時對這個部門整個績效目標(biāo)也出現(xiàn)了嚴(yán)重差異。很難統(tǒng)一。你想把公司、把老板的戰(zhàn)略分解到各個部門去，這是一件很不容易的事情，說起來簡單，但是做起來很難。

　　第二個：管理人往往欠缺考評員工的技能或素質(zhì)

　　公司管理人員往往在考評的時候，很難所有人都有一個公平的標(biāo)準(zhǔn)。有人認(rèn)為95分及格、有人認(rèn)為90分及格、有人認(rèn)為80分及格，近我們做了一次干部評審，六個人評審小組，對我們某個部門各個職位的競聘，公開競聘，六個人給一個人面試，結(jié)構(gòu)化量表發(fā)給大家了，也進行了評價標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。結(jié)果在打分的時候，你會發(fā)現(xiàn)對同一個人的評價總共5分，高有4分，低2.5，差距是這么大。這里面評價標(biāo)準(zhǔn)不一樣，很難讓一個公司所有經(jīng)理有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

　　難的事情是第三項：信息平臺不能有效率地提供考核數(shù)據(jù)

　　比如說客戶滿意度指標(biāo)怎么來統(tǒng)計，你的CRM系統(tǒng)能不能出來這樣的數(shù)據(jù)。如果沒有一個龐大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持它，很難要到我們考核的數(shù)據(jù)。假如薪酬成本占整個流水的比例，是考核我的一個指標(biāo)，這個指標(biāo)很容易放大，也很容易虛掉，如果沒有底層的數(shù)據(jù)支撐系統(tǒng)，專靠二十個公司人員的報告，這個公司結(jié)果上來極有可能是失真的。

　　第四個是：績效體系設(shè)計的過程比較復(fù)雜

　　一堆考評，一堆方法，而且我們發(fā)現(xiàn)大部分HR人員特別善于研究績效考核流程，怎么把流程做得相對公平。按照我的觀點，我們犯了一個原則性錯誤，設(shè)計很復(fù)雜，員工很累。這個時候你不能按時完成考核工作，結(jié)果耽誤發(fā)工資，員工有抱怨，大家都會認(rèn)為因為推行績效導(dǎo)致工資晚發(fā)，對員工來說這個績效沒有意義。

　　還有一個：不患寡只患不均，大多數(shù)人都會認(rèn)為自己是不錯的，也包括我本人，當(dāng)上司給自己評價，給部門同事都評價的時候，公平性顯示出來了。一般都會有一個偏差。偏差能夠?qū)е聠T工的不滿意。

　　我們該怎么做？怎么來考慮構(gòu)建績效系統(tǒng)！這是一個很難的問題，尤其是在迪信通，因為歷史的原因，迪信通形成了一個相對分散的管理體制，各個分公司的權(quán)力比較大，而相對總部的職能權(quán)限比較弱。分公司老總只對老板感冒，大部分民營企業(yè)都是這樣的狀態(tài)。換句話說，總部說的話，基本上是不管用的。開始老板說的話不管用，逐漸老板說話管用了，后變成我們這些部門說話不管用。

　　我剛進公司的時候，一查公司電腦，里面有四個考核制度，前四任HR經(jīng)理留下的，一人做了一個，而每個人都做了三個月走了。中間有一次錄節(jié)目，碰見了一個知名的hr人士，也斷言做不了半年。

　　我們再分析分析我們的員工結(jié)構(gòu)，我們總部目前基本上有幾類人員：第一類，空降兵，基本上都是外企、留洋回來的，都是高手；第二類是土生土長的，從一線銷售員成長上來的，學(xué)歷不高，素質(zhì)也不高，但對業(yè)務(wù)非常熟悉。

　　于是根據(jù)老板的要求，從2006年3月我們開始推行績效，結(jié)果到了8月份，基本上發(fā)現(xiàn)我們再做流水作業(yè)，各部門打分都是主觀的。沒有計劃，沒有總結(jié)。后來有的部門在評價結(jié)果的時候發(fā)現(xiàn)評價結(jié)果都一樣，我讓部門經(jīng)理評出個一二三名來，他們說我們部門各個都很出色，都是A，或者都是B。我說必須排出一、二、三名，他說：那我和老板說，我們怎么怎么樣。到8月份我們發(fā)現(xiàn)，不能再向前推進績效了，再推我變成第五個了。到底怎么辦？我開始研究。

　　經(jīng)過研究，我們發(fā)現(xiàn)，在績效的概念在我的理解和老板的理解后來出現(xiàn)一個偏差，老板認(rèn)為績效是把KPI做出來，但是我在研究導(dǎo)致公司

績效水平的不高原因到底是什么？經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，我們看到我們的人均銷量不夠，是勞動生產(chǎn)率比較低，相比國外，我們的勞動生產(chǎn)率是別人的40％。我們賺的錢好多都發(fā)工資了，這個跟老板一講，老板覺得非常有道理。所以后來我們開始研究勞動生產(chǎn)率、薪酬占比等等因素。在我們內(nèi)部，有做得比較好的公司，比如上海、溫州，勞動生產(chǎn)率是別人的兩倍。為什么會是這樣，這里面有什么秘訣？這是我們要研究的。后來分析，這主要是一個公司整體的管理水平，特別是hr水平上。

　　講到這里的時候，特別提出有關(guān)hr專業(yè)水準(zhǔn)的概念，在我看來，一個專業(yè)化的hr不僅僅是hr的專家，也一定是業(yè)務(wù)的專家，不懂業(yè)務(wù)的hr決不能做好業(yè)務(wù)的合作伙伴。所有hr一定要了解業(yè)務(wù)。

　　于是，我開始著手了解公司的業(yè)務(wù)體系，到各個分公司了解情況，熟悉門店情況，與店員溝通，自己也親身到店里實習(xí)銷售。從去年七月份開始，我發(fā)現(xiàn)一個問題，老板對總部后勤人員大部分是不滿意的：你們這幫家伙們不賺錢，只花錢。在我們公司有一個理念，每個上班的人員，至少要為公司帶來六倍工資以上的利潤，否則你走人。而行政人員本身不創(chuàng)造直接的利潤，該怎么辦！為什么我要出差呢？我發(fā)現(xiàn)我們的老板每天都在一線，每天都和各個一線的人員溝通，在他腦子里面是看不到總部的，如果我們不和他和拍，不知道他在想什么，那我們完了。在這個中間，基本上績效工作我們沒有推進，我找了一個比較好推，也比較好出成績的項目：培訓(xùn)，這個很容易操作，而且很容易出成績，培訓(xùn)完的學(xué)員回去馬上見效果。在過去的一年里，我們共策劃了5期店長培訓(xùn)班，大約400人，相對效果比較好。

　　回過頭來，說績效推進，今年7月份，集團又在開會，這次特別強調(diào)，要把績效做好，所以全集團人力資源全線殺回績效這塊。談到績效，其實績效管理推進是有幾個前提的，第一個是你對hr體系要特別清楚，再有是有關(guān)目標(biāo)管理的東西。

　　首先是hr體系，這張圖是我們設(shè)計的hr體系，共7個模塊，所有迪信通人力資源工作者都必須會背的一張圖，hr系統(tǒng)包括七大模塊：

　　1. 分層分類的任職資格體系

　　2. 以團隊模型為核心的組織管理系統(tǒng)

　　3. 基于人崗匹配的聘用管理體系

　　4. 基于崗位輪換的干部管理體系

　　5. 以KPI為核心的績效管理體系

　　6. 基于市場、業(yè)績、能力的薪酬體系

　　7. 以管理能力提升為核心的培訓(xùn)開發(fā)體系