項目經(jīng)理應該有這樣的認識：

　　互聯(lián)網(wǎng)項目，會定一個計劃發(fā)布日期，然而這個項目有個隱藏的實際合理發(fā)布日期。因為軟件開發(fā)并不是一個直接添加資源可以加快速度的過程，所以這個實際合理 發(fā)布日期是在現(xiàn)實資源合理利用前提下一個客觀存在的可能早的完成時間。項目進展的過程，其實也是發(fā)現(xiàn)這個隱藏的合理發(fā)布日期的過程。

　　從管理的角度來講，當然是盡可能的趕上計劃的發(fā)布時間，或者盡可能快的完成項目。但是因為多方面因素的影響，項目管理是一個欲速則不達的過程。如果這個計劃 發(fā)布日期早于這個實際合理發(fā)布日期，那你越往這個不合理的日期趕，工期內(nèi)積累的問題越多導致后期收尾的時候爆發(fā)，結(jié)果反而可能連合理發(fā)布日期都趕不上。 借用《讓子彈飛》里面的一句話，步子邁得太大了，容易扯著蛋。給項目組定一個個合理的看得見的小目標，步步為營，一步一步朝著看得見的并且合理的每一個小 目標前行，每一個小目標的積累，才能終走向項目的成功。

所以務(wù)實的項目經(jīng)理應該認識到如下幾點：

　　1. 項目組可以以快節(jié)奏的步伐在前行，但是項目經(jīng)理本身一定要清晰的認識到，我們明面上是在趕那個計劃發(fā)布日期，但是項目組實際的目標應該是那個客觀存在的合理發(fā)布時間。

　　2. 隨著項目的進行，那個客觀存在的合理發(fā)布時間會逐漸明朗。它與計劃發(fā)布時間的差異也逐漸顯示出來。此時有些項目經(jīng)理往往會通過加資源的方法來嘗試縮短這個合 理發(fā)布時間。但是真實的情況是，除非你前期的資源配置不合理，不然在這種情況下加資源，對項目幫助不大。這個地方無須多說，有疑問的人，去看一下《人月神 話》知道了。

　　3. 項目經(jīng)理必須有一些堅持。領(lǐng)導或者業(yè)務(wù)部門經(jīng)常會有一些壓力下來，要求趕那個計劃發(fā)布時間，同時要求你想盡任何辦法去趕上這個計劃發(fā)布時間。而現(xiàn)實狀況下， 如果你能夠調(diào)整一些需求的范圍，你還是有戲。不然，你要嘛此時報喜，后期報憂，要嘛此時報憂，后期不憂。掩蓋問題往往可以讓人開心，但是不代表問題不存 在。

　　4. 項目經(jīng)理能做好的其實5點：

   　a. 控制好了需求；

   　b. 及早的發(fā)現(xiàn)問題，報告出來并解決；

   　c. 不出現(xiàn)資源空閑的狀態(tài)；

   　d. 利用好每個資源去做擅長的事，快速有效的推進各種任務(wù)；

   　e. 不浪費資源去做一些對項目目標總體沒有幫助的工作，或者一些后期會推翻的需求。

基于這樣的認識下，本文有如下幾個要點：

項目責任感

　　項目經(jīng)理應該有這個的責任感，你要為這個項目的任何一件事情負責，因為這個事情會影響到整個項目的工期，而你為整個工期負責。

　　一個例子，我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的項目有一個緊急的問題需要項目組外的人幫忙解決。于是我把郵件發(fā)出去，通知Wendy趕緊處理這件事情。

　　幾天過去了，Wendy還沒有處理。我想，我已經(jīng)把問題說出去了，接下去是Wendy的事情。

　　那個問題還是沒有解決，我的整個工期受影響了。

　　事后追究起來，我說，我已經(jīng)發(fā)出郵件了，是Wendy沒有及時處理。

　　Wendy說，我事情那么多，我怎么知道這件事情這么急。

　　項目工期受影響了，誰的責任？Wendy嗎？不，是我自己。

　　作為一個對整個項目負責的項目經(jīng)理，沒有人會比你更在意項目的進展。讓一個不負具體負責的人去幫你推進你的項目，遠遠不如你自己用心推進來得有效。

 

項目經(jīng)理是打雜的

　　項目組里面的每個專業(yè)成員，他們都有擅長的領(lǐng)域，做他們擅長的事情是他們的快樂。而不屬于他們擅長的事情，對他們來說算是雜事一般。

項目經(jīng)理一定要有一個這樣的意識：

　　項目經(jīng)理是打雜的，幫助項目組成員把雜事處理掉，讓他們可以專心的做他們擅長的事情，這樣對項目組來說才是高效的。

　　一個簡單的例子，測試人員Tracy在測試某個功能的時候，突然發(fā)現(xiàn)她需要一個賬號，同時開通這個賬號的某些特定的權(quán)限，同時她需要一些服務(wù)器的信息，比如主機名，某些功能文件夾存放的路徑。但是她不清楚這個賬號和權(quán)限要找誰開通，這些服務(wù)器的信息誰有。

　　Tracy是個喜歡做測試的人，但是她不喜歡跟項目組外的人溝通，特別是還要到其他部門去找人問人。這些對她來說是雜事，而且她對其他部門的人也不熟，一個一個問明顯效率不高。

　　你可以自己去幫她找到需要的信息，也可以找一個對這方面比較熟的人去解決，但是你不能讓她自己去做。

　　“為什么我的手下不能解決這么簡單的問題？如果連這種事情都要我來幫忙的話，那我這個項目經(jīng)理做來干什么？她當項目經(jīng)理得了。“這種想法千萬是不可取的。

　　你當這個項目經(jīng)理的目的并不是管人，指使這人做什么那人做什么。你的目標只是把項目快速推進完成。

控制需求

　　在所有因素當中，需求對項目的影響力，至少占50%以上。能夠控制好需求，項目成功了一半。控制需求，有如下幾點：

1. 必須有人能夠當好產(chǎn)品經(jīng)理這個角色

　　一個項目組當中，其實人人都可以影響需求。但是管理需求的，是產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位。如果你的項目組當中已經(jīng)有一個很好的產(chǎn)品經(jīng)理，恭喜你，項目經(jīng)理可以輕松很 多。但是世間事不會如此幸運，因為現(xiàn)實生活中，并不是所有的產(chǎn)品經(jīng)理都這么棒。作為一個對項目完成負責的項目經(jīng)理，當你們組沒有一個好的產(chǎn)品經(jīng)理的時候， 你必須意識到，你至少要扮演好一半的產(chǎn)品經(jīng)理，除非你本身對項目的完成也沒什么責任感。

2. 管理需求的人要平衡工期和功能友好程度

　　需求其實有兩個極端，一個是盡善盡美，盡可能的讓功能更友好，用戶體驗更佳；一個是盡早交付，一切改善性的需求都可以犧牲。

　　只滿足前者，項目工期可能會不斷的拖延，因為很多功能的工作量其實是在細節(jié)的優(yōu)化，而不是主要流程的完成。只滿足后者，很可能會出現(xiàn)一個讓用戶很不滿意的產(chǎn)品。

　　一個有經(jīng)驗或者產(chǎn)品意識很好的產(chǎn)品經(jīng)理，可以很好的平衡好這兩點。如果產(chǎn)品經(jīng)理不能平衡好，那只好依賴項目經(jīng)理來平衡。這點，如果產(chǎn)品經(jīng)理或項目經(jīng)理不是天才的話，只能通過經(jīng)驗來學習。

　　比如我們在做一個注冊的頁面，里面有個城市的輸入框。城市的輸入框可以做得很友好。如果要項目盡早完成，那么這個輸入框我們只要讓用戶自己輸入行。一個比較好的設(shè)計是兩個下拉環(huán)框，一個選擇省份，然后再選擇城市。但是一個更好的設(shè)計是讓用戶既可以選擇，也可以自由的在這個輸入框里面輸入拼音首字母，漢字，然后系統(tǒng)會自己顯示相匹配的城市讓用戶選擇。后兩者的改進肯定會花時間，但是如果這兩種改進都不做，讓用戶只是自由輸入的話，后期維護的時候會出現(xiàn)用戶輸入不標準的城市數(shù)據(jù)，如果我們需要用戶的城市數(shù)據(jù)做一些其他功能，會有錯誤數(shù)據(jù)的風險。

3. 懂得對不重要的需求說不

　　如果你不能平衡好工期跟功能改進的話，有一點你一定要意識好，是你一定要懂得對不重要的需求說不。這很簡單，你對一個需求說不，只要這個需求不是一個會造成其他功能依賴的核心需求，算這個需求后面發(fā)現(xiàn)必須實現(xiàn)，你可以補上，總體工作量并沒有增加。但是如果你花資源去完成了這個需求，后面卻發(fā)現(xiàn)這個需求是不重要的或者可以簡化的，那你已經(jīng)浪費了一些工作量。兩者的代價相比，明顯前者的代價比較小。

4. 理好需求優(yōu)先級

需求的優(yōu)先級應該滿足如下幾點：

   a. 確定不變的需求應該先完成，如果項目組去完成了一些功能，結(jié)果后面發(fā)現(xiàn)需求要改，那前期的一些工作量已經(jīng)浪費了。

   b. 被其他需求依賴的需求應該先完成，只有這樣，才能不擋住依賴它的需求的開發(fā)。

比如登錄功能，很多登錄后的頁面都需要當前登錄的用戶信息。

   c. 主流程，或者核心需求應該先完成，改善性的需求應該后完成。

比如信息列

表頁面，很多功能需要用戶在信息列表里面選擇要操作的記錄。因此信息列表是核心需求。而在信息列表頁里面一個列顯示格式的美化，這屬于改善性需求。

風險管控

　　風險管控是項目經(jīng)理一個非常重要的技能。一個好的項目經(jīng)理應該盡量在早期把所有的風險都列出來，一個一個解決。一個流暢的項目，從前期到后期風 險點應該是倒三角形的，是前期風險很多，后期風險越來越少。而項目管理不暢的，則是一個正三角形，上面風險少，到后期風險多了。

　　項目經(jīng)理應該盡可能的找出所有的風險點。假設(shè)有一個點，你不確定他是不是有風險的，那即使我們把早期把它當做一個風險點重視起來，帶來的代價也遠遠小于在后期等它爆發(fā)出來的時候再處理。

　　我們現(xiàn)實中有一個很適合的例子。我們有一個功能是SSO，讓合作方去調(diào)用我們的接口實現(xiàn)免登錄直接從他們的站點跳轉(zhuǎn)到我們的站點繼續(xù)使用。因為關(guān)系到第三方，所以我們前期有些擔心到時候這一塊會不會出現(xiàn)什么東西不可控。不過大家也是想想而已，沒有太在意。

　　在項目后期的時候，需要跟第三方站點聯(lián)調(diào)，通過他們的站點來測試我們的SSO接口和接下去的流程是不是可用的。結(jié)果這時候發(fā)現(xiàn)，因為第三方安全 管控很嚴格，外部人員無法訪問他們的站點。于是我們的測試工作停滯在那邊。后面弄得雞飛狗跳，兩個公司的IT以及架構(gòu)組的人討論來討論去看這個問題怎么 解決。發(fā)布時間終還是因為這一點拖延了。

外部依賴不可控

　　風險管控還有個要點要記住，項目組能處理的問題，算是小問題。需要項目組外的人員處理的，才是大問題。因為項目組外的人員不受你調(diào)配，他應承你 的時間不一定是你滿意的時間；即使是你滿意的時間，也不一定真的能確保在那個時間完成；算真的完成了，也不一定達到你想要的效果。

必要的時候，任務(wù)要步步緊跟

　　項目經(jīng)理并不是把任務(wù)簡單分出去可以不管的。如果你的開發(fā)人員不是很有經(jīng)驗，或者技術(shù)實力很強，思維很縝密，那你應該緊緊的跟進你分發(fā)出去的任務(wù)。

　　1. 你應該經(jīng)常去看一下他們的任務(wù)開發(fā)到了什么程度，可以的話，讓他運行給你看一下。

　　2. 問一下有沒有什么問題，有什么可以幫助他的。因為很有可能他有個問題在糾結(jié)，而其實你因為經(jīng)驗或者了解更多的背景，很簡單為他指出簡單的解決方案。

　　3. 你在檢查的過程當中，也會有可能發(fā)現(xiàn)一些他可能還沒發(fā)現(xiàn)的問題，或者跟這個任務(wù)相關(guān)聯(lián)的問題。任務(wù)的完成進度和完成質(zhì)量，是影響項目進展的一個重要因素。項目經(jīng)理的一個主要職能，是幫助每個任務(wù)的快速推進。

做當前，看后續(xù)

　　當我們把當前的做的迭代的需求、流程、依賴以及其他的疑問理清楚，讓項目組可以順利推進的時候，項目經(jīng)理不應該再專注在當前的迭代，而是要開始想整理下一個迭代的事情，讓大家在完成當前迭代的時候，不需要暫停在那邊，去等待梳理下一個迭代的問題。

　　舉一個例子，當前的迭代我們在做用戶登錄的功能，做完這個迭代，接下去我們要做登錄完的首頁展示。開發(fā)組在做登錄的時候，項目經(jīng)理也跟著在那 邊搗騰登錄的細節(jié)。等下一個迭代開始的時候，項目組才發(fā)現(xiàn)首頁展示只有原型圖，UI 跟HTML都還沒做出來，而其他功能更沒有準備。于是項目組只好花兩三天的在那邊等UI和HTML。

固定的項目組成員

　　這是一個很簡單的要求，但是并不是所有的人都會重視。正如隨便加一個開發(fā)人員進來并不能夠立刻讓整個項目進展加快，換一個人的話，整個進展肯定也會受影響。

組員潛力

　　每一個程序員、測試人員、美工、產(chǎn)品經(jīng)理，都比你想像的要聰明。如果你沒有對你組員的能力有個清晰的認識，那你可以嘗試給他的任務(wù)增加一些難 度，超過你原來的預期一點點。他能完成，你以后可以再增加一些難度。直到他直接跟你說他搞不定。如果你覺得你已經(jīng)有個清晰的認識了，那你也應該記得，只是 你覺得。

　　我們有一個項目，里面有個很棒的程序員Joy，平常是個很低調(diào)的人。項目經(jīng)理分任務(wù)的時候，給他幾個特定的模塊讓他完成。他也堅守崗位，做好他份內(nèi)的事。項目因為種種原因，不斷的拖延。但是Joy還是很誠實的做好他的本分。

　　后來有人跟Joy講，你以后要把自己當dev lead看，所有開發(fā)的事情你統(tǒng)籌。Joy還是一個很低調(diào)的人，他繼續(xù)做他本分的事情，只不過這次的本分是統(tǒng)籌負責所有的開發(fā)問題。接下去是項目的問題一個接一個的被快速解決掉，其他程序員也得到強有力的幫助，快速處理到自己手頭中的bug。項目進展很快趕上了原來的計劃。你真的很好的發(fā)揮了你組員的潛力了嗎？

人人看到全盤

　　項目經(jīng)理能夠很好的分配好任務(wù)，讓各個組員可以較獨立的工作，這是不錯，但也不見得是好事。因為軟件開發(fā)是一個團體的工作，各個人做的事情之間都有交叉。我做的功能，接下去要調(diào)用你的接口。你做的頁面，接下去要跳轉(zhuǎn)到我的。

　　Bruce做一個功能，是要顯示公司人員信息的列表。里面有個操作，選擇一個人員計算出勤率。這個操作不是Bruce完成了，他只要直接調(diào)用Lisa的頁面，Lisa的頁面會直接計算出勤率并顯示出來。Bruce認識，他只要簡單傳一個人員的ID過去可以了。

　　Lisa做這個出勤率的頁面，因為這個人員是屬于業(yè)務(wù)人員，經(jīng)常要在分公司跑，所以只能計算他在某一個分公司的出勤情況。她以為大家都知道。等 大家都完成了，QA在測試的時候，發(fā)現(xiàn)在人員信息列表里面點進去，顯示不了出勤頁面。整個流程都走不通了。后來才發(fā)現(xiàn)有2個問題沒解決好，一個人員信息跳轉(zhuǎn)到出勤頁面前要傳遞當前的分公司信息，一個是出勤頁面還要增加選擇分公司的功能。這2個問題一個是QA測出Bug，一個是需求還有不足。而這本來是應該在開發(fā)周期內(nèi)可以發(fā)現(xiàn)并解決的問題。

　　根源在于，Bruce跟Lisa在做手頭任務(wù)的時候，都沒有去考慮跟其他人的關(guān)聯(lián)。而他們2個人都沒有去考慮的話，其他人更不會去考慮了。如果Bruce或者Lida在做任務(wù)的時候，去想想他們彼此怎么串聯(lián)起來，這問題本身很簡單了。

　　項目組的每個人，可以重點在自己手頭的任務(wù)，但是思路必須是在全盤，大家腦子里面都要經(jīng)常去想想，整個系統(tǒng)是什么樣子的，我的功能前后的依賴是什么樣的。項目經(jīng)理平常要引導大家這樣想。

一定要分成每一個小迭代

　　步伐邁得太大了，你不知道你邁得對不對，邁得夠不夠快。項目是不可能一步到位的。把一個大目標分解成每一個小目標，整個項目工期分成若干個短 迭代，一個一個的完成。每一個完成的小目標都能幫助你理清整個項目的進度，方向，幫助你審核一下目前的思路是對的還是錯的，出錯了，也能夠及時的調(diào)整。

不做一半的功能

　　如果我們做了2個功能，但是我們每個功能都做了一半沒全部完成，那目前為止我們總計完成了多少個功能？1個？不是的，完成了0個。一個功能除非真正完成并且通過產(chǎn)品經(jīng)理的檢查，不然你永遠不能確定這個功能是不是還有一些遺漏的地方。

　　100個完成度為90%的功能合起來，完成的功能還是0個。你很興奮你的程序里面有很多功能，但是你試了一個又一個，結(jié)果發(fā)現(xiàn)每個功能都是半成品，沒有一個功能可以正確解決你的問題。對于半成品的功能：

1. 你其實并不知道你還剩多少工作量，因為已經(jīng)“完成“的工作不能驗證說是真正完成的。

2. 你沒法給業(yè)務(wù)部門或者客戶做演示，因為這些功能沒做完。

3. 如果業(yè)務(wù)部門讓你暫停一下，先按照目前已有的功能去讓客戶測試一下，你會啞巴吃黃蓮，有苦說不出。所以我們做功能的時候，要確保我們在做的功能已經(jīng)是真正完成了，我們再去接著做下一個功能。

不讓細節(jié)影響你的目標

　　項目組的人很容易沉浸在功能的細節(jié)當中，為一些友好美觀的顯示，炫麗的功能或者很酷的設(shè)計浪費大把的時間，忘記了這個項目的終目標是什么。其他人可以投入，但是項目經(jīng)理一定要能夠抽身事外，專注在項目的全局。沉浸在細節(jié)當中很容易讓人忘記工期，忘記項目的終目標。

我這個提示信息的顏色會不會太淡了？

要不要再調(diào)深一些？我這個按鈕是不是可以往左邊移10像素，這樣更好看？

這個地方要不要來一個自動提示，這樣會更友好一點？

我這個面板的顯示要不要使用漸變的？1秒內(nèi)漸變完成會不會太快？用戶會不會還沒看夠？

你先把功能完成再說好嗎？以后有的是大把的時間美化這些。

正確的里程碑要點

　　我們碰過一個項目，項目經(jīng)理的報告說，目前的狀態(tài)是開發(fā)完成。結(jié)果一看，這樣說的依據(jù)是分配到所有開發(fā)人員的任務(wù)，開發(fā)人員都認定為完成了。于是大家認為目前是開發(fā)完成，進入QA測試的階段。結(jié)果QA報怨測試不下去，流程都走不通。

　　產(chǎn)品經(jīng)理進去看了一下，也說很多地方功能缺失。根本不能認定為開發(fā)完成。

1. 一個項目，或者一個短迭代，應該先列出一個所有人都認同的里程碑列表。比如，分為框架設(shè)計完成；分解出來的需求已經(jīng)可用于開發(fā)；子任務(wù)劃分完成；子任務(wù)已經(jīng)分配并預估完成；各子任務(wù)完成；開發(fā)人員整合測試完成；產(chǎn)品經(jīng)理檢查通過；QA測試通過。

2. 每個里程碑的完成要有大家都認同的驗證方式比如如何判斷開發(fā)人員整合測試完成，是不是開發(fā)人員坐在一起或者開發(fā)組長把所有流程都走過一遍，然后發(fā)現(xiàn)沒有什么大的問題？

自我管理

　　前面講了這么多，弄得好像項目經(jīng)理很重要，缺了這個項目經(jīng)理整個項目不轉(zhuǎn)了。如果項目經(jīng)理的手下是固定的，只不過做的項目不一樣，那我建議項目經(jīng)理在完成項目的基礎(chǔ)上，一定要考慮這樣一個目標：

　　建立一套流程，一套大家都熟悉并且會遵守的流程。這個流程可以保證整個項目組在項目經(jīng)理不在的情形下，也可以運轉(zhuǎn)得很好。

　　目前項目處在什么階段，這個階段大家要做什么，下一個階段是什么；這個階段有什么任務(wù)要做；每個階段碰到問題要怎么處理；每種任務(wù)或者問題由誰來處理。這些并不是很難學會的東西。項目的成員經(jīng)歷過幾次，很容易可以理解要怎么做。

　　項目經(jīng)理除了推進項目以外，還要在項目的過程中把流程的思路，解決各種問題的思路教給大家，同時明確每個人的職責，達到項目組可以自我管理的程度。

　　一個可以自我管理的項目組，才是一個穩(wěn)定高效的項目組。項目經(jīng)理才可以抽身出來，同時去做一些其他的對部門，對公司同時也對自己有利的事情。