在項目管理的進行過程中，經(jīng)常用到的一種能力是溝通。溝通有很多種方式，包括一對一的溝通、一對多的溝通、多人之間的相互討論，從溝通的載體而言，有口頭、書面、肢體語言，包括面對面的、電話、通過網(wǎng)絡、電視、廣播等各種途徑。
但是所有這些溝通方式，無論多復雜，實際上都可以簡化成一對一的溝通一種形式，終溝通都只是兩個人之間的事情。溝通可以是相互的，但是具體到溝通的"一招一式"，都是一個信息發(fā)出者，一個信息的接受者。
溝通的目的是為了兩個人之間的交流，對于交換信息、拓寬思路和統(tǒng)一認識，溝通的作用巨大，而且很多時候是必不可少的。但是同時，溝通也比如需要付出一定的成本。主要的成本是兩方面的：一是溝通所花費的時間和精力，二是溝通過程中信息的失真和損失。
信息在一個人的頭腦里處理的時候，信息傳遞不需要時間和精力，而且沒有失真和損失，這兩種成本為零；
當信息被兩個人相互傳遞的時候，將花費時間和精力的成本S和信息的失真和損失成本X，成本的具體大小取決于兩個人的表達能力、理解能力、觀點和思維的一致性以及達成一致的意愿強烈程度等多種因素。
值得注意的是：在很多情況下，即使是兩個同樣具有很強的表達和理解能力的人，他們進行溝通要達成一致所需要花費的溝通成本是巨大的，而且很可能是沉沒成本。
聰明而執(zhí)著對于溝通而言，有時候是相當危險的。很多人渴望說服別人而且不愿意被別人說服，事實上溝通的目的本身也并不是為了說服別人。管理咨詢討論的課題經(jīng)常是社會科學而不是自然科學的范疇，它往往并沒有一個的標準或答案，在這種情況下，兩個人如果在溝通時過分執(zhí)著而忽視了溝通的終目的，那么可能是一場災難。
管理咨詢師發(fā)現(xiàn)他們的溝通成本經(jīng)常是如此之高，以至于難以承受。到目前為止沒有一個辦法可以完全消除這種成本，但是有一些基本的原則可以幫助我們有意識地進行一些控制。
首先是溝通之前對溝通的基本概念和目標進行清晰的界定；
其次是不能沉溺于溝通本身，而必須時刻清楚溝通的目的；意識到溝通是有成本的，溝通的時間是成本，客戶在為這些成本買單。
第三是一些規(guī)則，包括時間和回合的限制、耐心聽完對方的話，進行"集中"決策，由終必須對此負責的人決定。特別需要注意的是：不能折中和調(diào)和。
[案例]
我所經(jīng)歷過的一個項目組，在項目經(jīng)理A和顧問B之間有一次爭論，其實是很簡單的一件事情，
1，客戶方的一個事業(yè)部經(jīng)理說存在一個問題，但是這個問題實際上并不存在，A認為不能客戶說是什么是什么，而B堅持。兩個人為這個問題爭論了半個小時。其實很簡單，兩個人都沒有錯，但是關鍵是究竟要在報告是表現(xiàn)什么，是要表現(xiàn)一種正確的管理咨詢公司的看法，還是要表現(xiàn)一個客戶存在的問題，即使是錯誤的看法，畢竟是客戶的觀點。
很多時候，在討論問題的時候，應該注意首先基本前提和概念達成共識別，并且明確一個討論的一致的目標。
管理咨詢顧問常常是執(zhí)著而聰明的人，對他們而言，永不言敗、渴望挑戰(zhàn)是一個優(yōu)點，從討論中學習和提高也是他們的目的。
但是，客戶付款是希望能得到一定的成果，有相當強的目的性。很多時候，管理咨詢顧問容易犯的一個錯誤是不愿意被人說服，而以說服別人本身作為一個勝利。殊不知，浪費了自己和別人的時間，本身是大的失敗。
前面已經(jīng)說過，無論怎樣的溝通，其基本單元都是兩個人之間的溝通，平均而言，這種溝通的成本是既定的。在管理咨詢的項目組中，如果由一個人來做一件事情，比如做一個訪談或者完成一個報告，他很可能會有思維的盲點，所以需要和人來溝通，或者和別人共同完成。如果兩個人進行溝通來完成的時候，溝通的效果可能提高一倍成為2，而溝通的成本是1；如果三個人進行溝通時，不管采用什么樣的手段來進行溝通，實際上，溝通的效果變成3，而溝通成本也變成3……
簡單地講，是說溝通的效果是算術級數(shù)增加的，而溝通成本是幾何級數(shù)遞增的，因此在管理咨詢實踐中，一般小的業(yè)務單元都是一個人或者兩個人，很少有兩個人以上的。
一般而言，管理咨詢的業(yè)務單元有如下四種基本類型：
1， 項目經(jīng)理負責，適用較小的項目，三個人以下，項目經(jīng)理對事件負責，其他人提供輔助性支持；
2， 一個顧問負責各自的一部分；項目經(jīng)理進行管理和統(tǒng)籌；
3， 劃分成很多小的部分，部分由兩個顧問承擔，兩個顧問是平等的，沒有主從之分；
4， 每部分由兩個顧問承擔，但是有明顯的主從，或者都是由項目經(jīng)理指導一個人，討論和決策時，以一個人的意見為主。
為了做好事件，必須事先進行明確，進行充分的授權。
雖然整個項目是項目經(jīng)理負責，但是在決定這個業(yè)務單元由某個或者某兩個人完成后，項目經(jīng)理只能起管理上的控制、建議和指導的角色，不能對具體的內(nèi)容進行過多的干預。
從溝通的效果和效率角度出發(fā)，一般只有上面四種模式，很多時候，顧問在進行決策時需要獲取大量信息和思路，需要廣泛的討論，包括項目組內(nèi)部討論、頭腦風暴會甚至進行上百人的問卷調(diào)查，這些都是輔助性的信息支持，終的承擔和負責的單元是一個人或者兩個人。
