齊刷刷一張白紙，布滿了半個墻壁。整個PLM二期工程的流程圖畫在紙上，密密麻麻，詳細地注明了每個階段的負責人和截止日期。當記者走進福田汽車總部楊國濤經理辦公室時，發(fā)現(xiàn)這張圖掛在楊國濤辦公桌的一側，一抬頭，他能夠每日看到整個項目的進展情況。這位2003年初才從海爾來到福田汽車的CIO，對企業(yè)信息化有著獨特的看法與體會。

從1997年8月至2003年1月，楊國濤在海爾物流推進本部從事信息化建設工作，成功領導了海爾物流ERP項目的實施。

2005年1月15日，2004年“中國企業(yè)信息化500強”正式在京揭曉。北汽福田汽車股份有限公司獲得“佳產品管理(PDM)應用獎”、“佳計算機輔助設計應用獎”兩個應用獎。這一次，楊國濤以福田汽車信息化主管的身份走上了領獎臺。這個獎項也為他在福田汽車兩年來的工作做了一個有力的注解。

由點到面，軟件項目實施三步走

北汽福田汽車股份有限公司（簡稱福田汽車）成立于1996年8月28日，是一家跨地區(qū)、行業(yè)、跨所有制的國有控股上市公司。它是520家重點企業(yè)之一和北京市汽車工業(yè)三大板塊之一。

福田汽車的PLM項目，不是爆發(fā)式的變革，而是逐漸推進式，在摸索與碰撞中日漸成熟。福田汽車PLM項目的上馬，源于企業(yè)進一步發(fā)展的需求和提升管理水平、壓縮管理成本的要求。

在楊國濤來到之前，福田汽車的信息化基礎相對還是較弱的。發(fā)通知都是用的紙介質文檔，甚至簽到也需要有專人直接去發(fā)，挨個部門去跑。伴隨企業(yè)的一步步壯大，分廠日益增多，眾多的研發(fā)部門也散布在各地。眾多研發(fā)設計部門，需要實現(xiàn)內部的資源共享，如何實現(xiàn)不同地區(qū)廠家的數(shù)據(jù)共享，發(fā)揮整合優(yōu)勢，降低管理費用成為當時實施PLM項目的出發(fā)點。

盡管項目正式啟動是在2003年8月份，實際上，早在2001年間，公司有針對性地進行了調研工作。當時的調研主要分兩方面：一方面是企業(yè)內部調研，是針對企業(yè)內部研發(fā)部門的現(xiàn)狀，以及研發(fā)部門員工的信息化需求做了詳盡的調查。自己的家底摸清了，對軟件實施有了一個合理的需求預期；再是國內汽車產業(yè)的調研，針對業(yè)內廠商信息化的狀況和經驗，開展了一些標桿式的調研。這種調研，一般都是通過相互交流，或直接到廠商觀察。有了上述的需求分析和現(xiàn)狀調研，公司在2003年決定對軟件項目的實施分三步走的戰(zhàn)略：

第一期是試點應用（2003.8～2004.5）。主要是在選取的北京地區(qū)的研究院和懷柔分廠采用。當記者問到，為什么選取這兩個單位作試點時，負責PLM項目的王培友工程師說，這主要基于以下兩個原因。1，這兩家單位的產品編號是按照福田汽車公司的標準進行的編號，數(shù)據(jù)比較規(guī)范。這兩家單位的數(shù)據(jù)都在公司已有的PDM軟件里管理，有一定的數(shù)據(jù)管理基礎。2，人員基礎比較好，流程比較規(guī)范，設計人員對軟件功能的學習、新事物的接受能力比較強。

第二期是PLM軟件在整個公司內部的推廣（2004.12～2005.12）。由于整個公司擁有眾多的研發(fā)中心，推廣應用的任務更加繁重。在這一年時間內，公司所有的研發(fā)部門都開始采用PLM系統(tǒng)。

第三期（2006.1～2006.12），PLM軟件開始應用到其他事業(yè)部及進行功能優(yōu)化調整，并做好應用后期的完善與維護工作。

“沒有領導的支持，一切都不可能”

“軟件應用方面，我們推進的速度比較快，我感受深的是領導的支持很重要。沒有領導的支持，一切都不可能。”王培友笑說，楊國濤經理是他們部門的“主心骨”，有了難解決的問題，后都需要他來解決。與眾多同行企業(yè)相同，福田汽車對各業(yè)務部門的考核是嚴格以業(yè)績說話。作為研發(fā)部門領導，對軟件的需求也很實際，務求操作簡便，提高部門業(yè)務效益。但掌握一個新的大型軟件并不能一蹴而。

為了增強企業(yè)內部客戶對軟件的適應程度，PLM項目小組為軟件使用部門制定了日常反饋單，每周都有。此外，他們還在企業(yè)內部網上設立了BBS論壇，在這里，大家可以對應用軟件說長道短，提出不同問題，項目小組的負責人再對這些問題及時回復。“這下子省了我們許多事，這樣一個人提出的問題，可能是許多人都遇到的，我們做出解答了，大家都知道了。”王培友打開BBS論壇，網上的意見雖然不太多，記者看到，對這些問題的回復從日期上來看還是滿及時的。

“你不需要樣樣都懂，但一定要精通一種。”王培友說。軟件實施隊伍的選擇是比較困難的。單純找計算機高手，也許軟件精熟，而對業(yè)務沒有了解；而那些業(yè)務熟練的員工，對計算機軟件又所之有限。

福田汽車PLM項目小組對此的應對策略是，匯聚兩方面的人才。他們部門的員工基本上都是新來的。其中，有對計算機熟悉的技術專家，也有對業(yè)務精通的業(yè)務尖子。在軟件實施的過程中，這些人首先要對軟件系統(tǒng)提出苛刻的評論。正是有了各方面人才的儲備，才能在實施之前，對軟件供應方提出切實的問題，為日后應用減少障礙。

部門人員僅有十幾個人的PLM小組，擔負著架起實施方和用戶間的橋梁。王培友說，他們更多的工作是在軟件應用的管理和計劃。當然，通過軟件實施，軟件人才也逐漸培養(yǎng)起來，據(jù)說，一些軟件的小的應用開發(fā)已經能夠獨立完成。

福田汽車PLM項目三步走　制度是實施成功的關鍵

新軟件應用實施成功，改變觀念是關鍵。“我們這里主要是兩套辦法，一是靠培訓，講應用軟件能夠帶來的好處，培訓企業(yè)內部員工應用技能。二是制度，每建立一個平臺，建一個管理制度來保障。一般是項目組的成員來制定獎懲措施。”楊國濤經理說，他們這個部門在國內企業(yè)當中說來也是比較特殊的，他們既負責企業(yè)信息化的重任，也負責企業(yè)部門和員工的業(yè)績考核標準的制定。每個PLM軟件應用部門實施的效果是和部門的業(yè)績直接掛鉤的，這樣業(yè)務部門的領導也有了實施項目的壓力和動力。

談到軟件實施過程中遇到的困難，楊國濤經理說，主要有以下三個方面的問題。

1，企業(yè)原來的標準化工作成效如何。如果企業(yè)自身標準化做的不好，后來的零部件規(guī)格不統(tǒng)一，PLM上起來會很慢。

2，來自技術上的阻力。這里主要是三維軟件的集成，由于當前三維軟件技術開放性仍不夠。大的三維軟件之間的連接應用仍有問題，這為企業(yè)的管理設置了障礙，降低了效率。

3，人員系統(tǒng)。實施一個新的軟件，肯定要改變員工既有的工作模式。而這種改善不是過去所習慣的，需要一定的強制力量。在這里，培訓的工作很重要，“而制度是實施成功的關鍵”。只有有了制度保證，才能確保軟件對企業(yè)改善有長久的效果，不會半途而廢。

楊國濤經理絲毫沒有技術出身管理者特有的拘謹和保守。他的開放與爽朗，令我們的交談愉快而短暫。