一個(gè)項(xiàng)目往往是由若干個(gè)相對獨(dú)立的任務(wù)鏈條組成的，各鏈條之間的協(xié)作配合直接關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度，利用系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)化的管理方法，可以優(yōu)化整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃。
優(yōu)化項(xiàng)目進(jìn)度的一個(gè)常用方法是關(guān)鍵路徑法，項(xiàng)目是由各個(gè)任務(wù)構(gòu)成的，每個(gè)任務(wù)都有一個(gè)早、遲的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，如果一個(gè)任務(wù)的早和遲時(shí)間相同，則表示其為關(guān)鍵任務(wù)，一系列不同任務(wù)鏈條上的關(guān)鍵任務(wù)鏈接成為項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑，關(guān)鍵路徑是整個(gè)項(xiàng)目的主要矛盾，是確保項(xiàng)目能否按時(shí)完成的關(guān)鍵。在本文中主要介紹GDM二期項(xiàng)目，控制項(xiàng)目進(jìn)度的優(yōu)化方法和實(shí)施策略，分享IT項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。
1、項(xiàng)目進(jìn)度管理策略
為了保證項(xiàng)目的順利實(shí)施，IT與業(yè)務(wù)部門制定了詳細(xì)的項(xiàng)目進(jìn)度管理策略，主要從以下三方面著手:
(1)加強(qiáng)對供應(yīng)商項(xiàng)目進(jìn)度的管理。這是根據(jù)IT部門需要多方合作的基礎(chǔ)而提出的。公司與各供應(yīng)商的項(xiàng)目進(jìn)度統(tǒng)一，將保證項(xiàng)目的進(jìn)度。目前大多數(shù)企業(yè)對企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有較強(qiáng)的管理，而很難保證外協(xié)企業(yè)的項(xiàng)目進(jìn)度，這需要企業(yè)在與供應(yīng)商談判時(shí)強(qiáng)化他們的進(jìn)度意識，將項(xiàng)目的進(jìn)度寫進(jìn)合同，或作為附件與合同具有同等效用，同時(shí)明確違約責(zé)任，只有這樣，才能從根本上建立起以網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)管理項(xiàng)目的框架。
在項(xiàng)目的進(jìn)行過程中，IT建立起一個(gè)有效的協(xié)調(diào)機(jī)制，保證供應(yīng)商與公司業(yè)務(wù)部門的充分溝通，確保進(jìn)度的一致性，這其中包括每周的IT部門、業(yè)務(wù)部門、供應(yīng)商的三方項(xiàng)目例會，每周SGM IT與北美GM IT項(xiàng)目例會，每周SGM業(yè)務(wù)部門與對口的北美業(yè)務(wù)部門項(xiàng)目例會等。
另外在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，對供應(yīng)商提供的產(chǎn)品方案或服務(wù)的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)(時(shí)間、質(zhì)量等)也是IT重點(diǎn)關(guān)注的部分。
(2)監(jiān)控關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)動態(tài)平衡。項(xiàng)目的進(jìn)度管理并不是一個(gè)靜態(tài)的過程，項(xiàng)目的實(shí)施與項(xiàng)目的計(jì)劃也是互動的，在項(xiàng)目進(jìn)度的管理過程中，需要不斷調(diào)度、協(xié)調(diào)，保證項(xiàng)目的均衡發(fā)展，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體的動態(tài)平衡。利用關(guān)鍵路徑法，將項(xiàng)目各階段及其子任務(wù)的AON網(wǎng)絡(luò)圖描繪出來，并計(jì)算出關(guān)鍵路徑和時(shí)間，成為優(yōu)化項(xiàng)目實(shí)施的核心。以項(xiàng)目定義階段業(yè)務(wù)需求子任務(wù)為例，由于需求征集涉及的部門廣泛，周期長、更改頻繁，加之業(yè)務(wù)部門和供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)的時(shí)間配合問題，成為項(xiàng)目實(shí)施的一個(gè)瓶頸。吸取以往IT項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，項(xiàng)目組在前期繪制了完整的AON網(wǎng)絡(luò)圖。
在AON網(wǎng)絡(luò)圖的基礎(chǔ)上，計(jì)算出該任務(wù)的關(guān)鍵路徑和時(shí)間。在此基礎(chǔ)上確定了業(yè)務(wù)需求調(diào)查的關(guān)鍵部門，這些部門均分布在關(guān)鍵路徑上，同時(shí)需求調(diào)研周期較長，分析也較深入。
項(xiàng)目定義階段業(yè)務(wù)需求關(guān)鍵路徑和時(shí)間圖例項(xiàng)目組根據(jù)該圖嚴(yán)密監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)度，并進(jìn)行合理的資源調(diào)配。當(dāng)然隨著項(xiàng)目的實(shí)施，關(guān)鍵路徑可能會由于一些情形而發(fā)生變化，項(xiàng)目的Delay可能導(dǎo)致原來不在關(guān)鍵路徑上的任務(wù)成為關(guān)鍵路徑的必經(jīng)之路。因此，項(xiàng)目組成員需要隨時(shí)跟蹤項(xiàng)目的新計(jì)劃，確保即時(shí)關(guān)鍵路徑上任務(wù)的進(jìn)度。
(3)明確每個(gè)成員的責(zé)任。對于項(xiàng)目中相對獨(dú)立的關(guān)鍵任務(wù)組采用專項(xiàng)承包的方式，設(shè)立子項(xiàng)目，即定任務(wù)、定人員、定目標(biāo)，進(jìn)一步明確責(zé)任，確保關(guān)鍵任務(wù)的進(jìn)度。
根據(jù)GDM項(xiàng)目的特點(diǎn)，SGM IT建立完整的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)圖和相關(guān)責(zé)任制度，將進(jìn)度計(jì)劃指標(biāo)的完成情況與業(yè)務(wù)部門、各供應(yīng)商的利益分配結(jié)合，做到責(zé)、權(quán)、利一體化，“制度重于技術(shù)”，在SGM體系流程是好的項(xiàng)目實(shí)施方法和依據(jù)。
2、制定項(xiàng)目時(shí)間表
時(shí)間表是實(shí)施項(xiàng)目所須步驟的一個(gè)基本的、動態(tài)的計(jì)劃表。時(shí)間表為行動提供動力和指南，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中設(shè)定項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)，可以將自己的進(jìn)度與預(yù)先設(shè)定的完成時(shí)間相比較，以精確地控制項(xiàng)目進(jìn)展。
從立項(xiàng)到項(xiàng)目完成，是一個(gè)長期的過程。企業(yè)各個(gè)層面的成員，從高級經(jīng)理到基層員工，在項(xiàng)目磨合中必然會提高自己的溝通能力，并培養(yǎng)出以協(xié)作為中心的“團(tuán)隊(duì)精神”(Team Spirit)。項(xiàng)目中的時(shí)間管理，打破了傳統(tǒng)組織架構(gòu)中的等級觀念、條塊分割等局限，鼓勵相互尊重、相互協(xié)同和創(chuàng)新的企業(yè)文化，使企業(yè)運(yùn)營提升到一個(gè)新的高度，從而終促進(jìn)企業(yè)文化的提升。時(shí)間表是各方力量均衡的產(chǎn)物。
各職能部門在審核時(shí)間表時(shí)，會從本部門的角度考慮其可行性。時(shí)間表在終得到?jīng)Q策層的批準(zhǔn)后，將成為項(xiàng)目組和職能部門之間的溝通橋梁和制衡工具。通常時(shí)間表是指對任務(wù)(task)的時(shí)間安排和控制，這是時(shí)間管理的重要的部分;時(shí)間管理的另一個(gè)很重要的方面，是每個(gè)參與人員的時(shí)間資源。項(xiàng)目人員的時(shí)間資源表需要盡可能地列出每個(gè)參與人員的性格、特長、角色、計(jì)劃投入的時(shí)間量及階段等基本要素。項(xiàng)目人員的時(shí)間資源表應(yīng)先于項(xiàng)目任務(wù)的時(shí)間表草擬出來，以便在制定項(xiàng)目任務(wù)的時(shí)間表時(shí)指定負(fù)責(zé)人和參與人員。
GDM項(xiàng)目組成員深知項(xiàng)目管理的核心是時(shí)間管理，項(xiàng)目的成敗取決于時(shí)間表的制定和實(shí)施。因此在為GDM項(xiàng)目量身定制時(shí)間表時(shí)，遵循了以下步驟:
(1)頭腦風(fēng)暴。盡可能地召集所有相關(guān)人員，包括IT部門、業(yè)務(wù)需求部門、法律部、財(cái)務(wù)部和采購部等，讓大家一起考慮所有項(xiàng)目相關(guān)的工作任務(wù)，并且確定其相互依賴關(guān)系。
(2)項(xiàng)目拆分。將項(xiàng)目拆分成若干子階段和子計(jì)劃，確定各個(gè)計(jì)劃的負(fù)責(zé)人。
(3)計(jì)劃草擬。確定項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵路徑。將草擬計(jì)劃送至決策層及相關(guān)人員，并在職能部門中征求意見。
(4)計(jì)劃確定。收集好各方面意見后更新制定時(shí)間表，然后再召集相關(guān)人員開會，明確責(zé)任和目標(biāo)。
3、確定“里程碑事件”
所謂“里程碑事件”，往往是一個(gè)時(shí)間要求為零的任務(wù)，是說它并非是一個(gè)要實(shí)實(shí)在在完成的任務(wù)，而是一個(gè)標(biāo)志性的事件。“里程碑事件”的目的在于將一個(gè)過程性的任務(wù)用一個(gè)結(jié)論性的標(biāo)志標(biāo)的，從而使得任務(wù)擁有明確的起止點(diǎn)，這一系列的起止點(diǎn)成為引導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展的“milestone”。GDM項(xiàng)目組成員深知一個(gè)好的組織要有戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理來相互支持，戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)做正確的事情，項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)正確地做事，那么在項(xiàng)目管理過程中要按照好的思路來進(jìn)行。
里程碑是項(xiàng)目管理不可忽視的一部分，里程碑是項(xiàng)目中的重大事件，在項(xiàng)目過程中不占資源，是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，通常指一個(gè)可支付成果的完成。編制里程碑計(jì)劃對項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍的管理很重要，協(xié)助范圍的審核，給項(xiàng)目執(zhí)行提供指導(dǎo)，好的里程碑計(jì)劃像一張地圖指導(dǎo)下一步該怎么走。通常編制里程碑計(jì)劃的具體步驟如下:
(1)認(rèn)可終的里程碑。要求參與項(xiàng)目的人員一致認(rèn)可終的里程碑，并取得共識。這項(xiàng)工作在準(zhǔn)備項(xiàng)目定義報(bào)告時(shí)應(yīng)完成。
(2)集體討論所有可能的里程碑。項(xiàng)目組成員通過頭腦風(fēng)暴法，把這些觀點(diǎn)一一記錄在活動掛圖上，以便選擇終的里程碑。
(3)審核備選里程碑。得到的所有備選里程碑，它們中有的是另一個(gè)里程碑的一部分;有的則是活動，不能算是里程碑，但這些活動可以幫助明確認(rèn)識一些里程碑。
當(dāng)整理這些里程碑之間的關(guān)系時(shí)，應(yīng)該記錄下判斷結(jié)果，尤其是判定那些具有包含關(guān)系的里程碑。
(4)對各結(jié)果路徑進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。把結(jié)果路徑寫在白板上，把每個(gè)里程碑寫在一片“便事貼”上，按照它們的發(fā)生順序進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和改變。
(5)用連線表示里程碑之間的邏輯關(guān)系。用連線表示里程碑之間的邏輯關(guān)系是從項(xiàng)目終產(chǎn)品開始，用倒推法畫出它們的邏輯關(guān)系。這個(gè)步驟有可能會促使重新考慮里程碑的定義，也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑，甚至?xí)淖兘Y(jié)果路徑的定義。
(6)確定終的里程碑計(jì)劃，提供給項(xiàng)目重要利益相關(guān)方審核和批準(zhǔn)。然后把確定的里程碑用圖表的方式張貼在項(xiàng)目管理辦公室，以便大家時(shí)時(shí)能把握。根據(jù)上述原則，結(jié)合SGM IT項(xiàng)目流程，GDM項(xiàng)目組制定了嚴(yán)格的Tollgate項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)，主要分為準(zhǔn)備階段和計(jì)劃階段、定義階段、構(gòu)建階段、測試階段、實(shí)施階段;根據(jù)每個(gè)階段確定該里程碑需要提供的交付文件。該交付文件清單不但確保項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量，更為下一階段項(xiàng)目的進(jìn)行提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。
4、結(jié)語
GDM二期項(xiàng)目組通過制定時(shí)間表和對里程碑事件的確定，有效地控制項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度。所有進(jìn)程都按照時(shí)間表穩(wěn)步執(zhí)行，正是由于科學(xué)的項(xiàng)目進(jìn)度管理，才能確保該項(xiàng)目的順利實(shí)施。
