摘錄的案例:
老板BB:是1.3日，到10.1我們必須完成AIX新產(chǎn)品的開發(fā)，這個(gè)產(chǎn)品對(duì)公司很重要，具有高的優(yōu)先級(jí)，這是后的期限。
老板BB:我們分析階段要用多少時(shí)間?
項(xiàng)目成員:可是我們還不知道用戶的需求，無法確定分析需要時(shí)間
老板BB:假設(shè)需求在你面前，你需要多少時(shí)間分析
項(xiàng)目成員:如果分析超過4.1日，我們是不可能完成后續(xù)任務(wù)的
項(xiàng)目Lead:我們會(huì)找到方法在4.1日完成所有分析
老板BB:那我們?cè)O(shè)計(jì)需要花多少時(shí)間?
項(xiàng)目成員:沒有分析需要時(shí)間估計(jì)，很難清楚設(shè)計(jì)需要時(shí)間
老板BB:假如你已經(jīng)做過了分析?
項(xiàng)目Lead:只剩下6個(gè)月的時(shí)間，設(shè)計(jì)好不要超過3個(gè)月
老板BB:大家能夠同意這個(gè)時(shí)間，我很高興，好，4月1號(hào)前完成分析，7月1號(hào)前完成設(shè)計(jì)，那么你們有3個(gè)月的時(shí)間實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目。這次會(huì)議是一個(gè)榜樣，它表明了我們新的協(xié)商和授權(quán)程序工作的有多么好�，F(xiàn)在，大家可以離開，開始工作了。我期望在下周前，可以在我的辦公桌上看到 TQM(全面質(zhì)量管理)計(jì)劃以及 QIT(質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì))任命情況。
老板BB:記住，SEI下周要過來做一次評(píng)估。這是評(píng)估指南。你要把它讀一遍，記住它，然后把它撕碎。它告訴你如何回答 SEI 審計(jì)師問你的任何問題。它還告訴你在構(gòu)建過程中可以使用哪些部分內(nèi)容以及避免使用哪些部分內(nèi)容。到 6 月份時(shí)，我們會(huì)被確定為 CMM3 級(jí)機(jī)構(gòu)。
案例分析:
倒排進(jìn)度有時(shí)在受資源約束的時(shí)候是有效的進(jìn)度安排方法，當(dāng)在用戶需求無法明確的情況下卻下明確了產(chǎn)品交付時(shí)間，這樣倒排的進(jìn)度沒有任何意義，的是給高層管理的心理安慰.倒排進(jìn)度好比用結(jié)論本身在證明著結(jié)論的正確性，它給我們帶來的大迷惑是已經(jīng)假設(shè)了結(jié)論的正確性，然后我們樂此不疲的在用這種未知的假設(shè)做著讓高層滿意的推論.
盲目樂觀，空乏的估算，不切實(shí)際的進(jìn)度，很多項(xiàng)目一開始注定是死亡之旅.項(xiàng)目經(jīng)理不能領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目成功，只能成為項(xiàng)目失敗的替罪羊.項(xiàng)目經(jīng)理一開始對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的盲目迎合和缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，終將使項(xiàng)目和自己受到沉重的代價(jià).任何項(xiàng)目都有風(fēng)險(xiǎn)，但對(duì)于耗無勝算的項(xiàng)目(按目標(biāo)完成概率<40%)，好的方法是選擇離開，而不是項(xiàng)目失敗后再來找藉口，請(qǐng)記住選擇和方向很重要，我們?cè)谶x擇前可以深思熟慮，選擇后則只有勇往直前.
過程很重要，好的過程有助于我們開發(fā)出好的產(chǎn)品.但在不切實(shí)際的進(jìn)度面前過程更加顯得蒼白無力.對(duì)進(jìn)度的恐慌迫使我們有強(qiáng)烈的意愿去達(dá)到各階段的目標(biāo)和里程碑，因?yàn)槟愫透邔宇I(lǐng)導(dǎo)都清楚這樣一個(gè)事實(shí)，如果里程碑無法達(dá)到，你去告訴你的領(lǐng)導(dǎo)你嚴(yán)格的遵守了各個(gè)過程是多么沒有說服力的話語(yǔ).而實(shí)際上你完全遵守過程執(zhí)行，往往減少后期大量的返工時(shí)間，更容易達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo).不是過程不好，而是我們不夠成熟，我們需要的是盡可能早的暴露風(fēng)險(xiǎn)和未知，這樣你才能安下心來長(zhǎng)舒口氣.
重要片斷:
令你大為驚奇的是，現(xiàn)在要回答“當(dāng)用戶敲擊回車鍵時(shí)，系統(tǒng)應(yīng)該做什么？”這個(gè)問題，需要填寫15頁(yè)的表格和問答題。（華麗而無效的過程）
3.27號(hào)，距離分析完成還有一周時(shí)間，你們已經(jīng)產(chǎn)生了大量的文檔和圖示，但是你們對(duì)問題的分析卻和1 月3號(hào)時(shí)一樣的淺薄。(交付物代表了什么？)
4.1日，奇跡發(fā)生了，你的上司給高層發(fā)郵件說明你們已經(jīng)成功的完成了分析階段.老板團(tuán)隊(duì)所表現(xiàn)出的不可思議的團(tuán)結(jié)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作(盲目的樂觀)
有傳言說，一旦被 SEI 授予 CMM3 級(jí)，和BB同層以及更高層的管理者可以得到豐厚的獎(jiǎng)金.(權(quán)力和政治)
"如果我們要將設(shè)計(jì)詳細(xì)到代碼級(jí)的程度，我們?yōu)楹尾恢苯尤ゾ帉懘a呢?"
"因?yàn)槟菢拥脑�，你�?dāng)然不是在設(shè)計(jì)了。而設(shè)計(jì)階段惟一允許做的事情是設(shè)計(jì)."
評(píng)審會(huì)議很快變成有關(guān)面向?qū)ο蟮囊饬x、分析和設(shè)計(jì)的定義以及何時(shí)使用聚合和關(guān)聯(lián)的爭(zhēng)論。(偏離主題的評(píng)審)
你告訴你的上司，這些變更意味著你需要對(duì)系統(tǒng)的大部分內(nèi)容進(jìn)行重新分析和重新設(shè)計(jì)，但是他卻說，“分析階段已經(jīng)結(jié)束。惟一允許做的事情是設(shè)計(jì)。現(xiàn)在回去設(shè)計(jì)吧。”（死板的規(guī)程）
7月1號(hào)，另一個(gè)奇跡發(fā)生了！你完成了設(shè)計(jì)！一份無法反映真實(shí)需求的設(shè)計(jì)文檔.充斥著大量的類圖，模型和序列圖.(復(fù)雜而無用的模型)
你的上司雇傭了一個(gè)顧問來構(gòu)建一個(gè)計(jì)算所編寫的代碼行數(shù)的工具。他把一張很大的坐標(biāo)紙貼在墻上，在頂部標(biāo)出了數(shù)字1000000。每天他都會(huì)延長(zhǎng)紅線來顯示增加了多少行代碼。（毫無意義的度量）
接著，他立刻閃現(xiàn)出了管理方面的洞察力，說，“我知道了！，任何一行代碼都不能超過 20 個(gè)字符。任何超過 20 個(gè)字符的代碼行必須得分成兩行或者更多的行——越多越好�，F(xiàn)有的所有代碼都必須按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)改寫。這會(huì)使我們的代碼行增加！”
拼湊、拼湊、拼湊還是拼湊。你和你的團(tuán)隊(duì)瘋狂地編碼。到8月1號(hào)，你的上司皺著眉頭看著墻上的坐標(biāo)紙，制定出了強(qiáng)制性的每周要工作 50小時(shí)。（加班已不能解決問題）
后，到3月份。經(jīng)過了大量的 65 小時(shí)工作周后。一個(gè)非常不可靠的版本完成了。實(shí)地使用時(shí)，錯(cuò)誤的出現(xiàn)率非常高，技術(shù)支持人員對(duì)于發(fā)怒的客戶的抱怨和要求束手無策。所有人都不高興。(為時(shí)已晚)
4月，高層決定通過購(gòu)買的方式來解決問題，他購(gòu)買了由 Rupert工業(yè)公司開發(fā)的產(chǎn)品的使用授權(quán)并重新銷售。客戶的怒火被平息了，市場(chǎng)人員沾沾自喜，而你被解雇了。（替罪羊產(chǎn)生）
