隨著企業(yè)IT建設的深入和國際交往的增多，應用開發(fā)的項目管理日益受到重視。國內面向企業(yè)客戶的應用軟件開發(fā)項目管理的問題和差距何在？更多的可能是實踐問題而非理論問題，以下結合筆者在集團用戶、外資企業(yè)和國內民營企業(yè)的項目經驗和思考，作些初步的探討。
項目管理意識
不能真正區(qū)分項目實施和項目管理的工作任務，是目前存在的普遍問題�？筛爬�“沒事做”和“沒人做”并存的現(xiàn)象，這往往由開發(fā)骨干兼任項目經理所致。一方面，如果設立專職的項目經理，專做項目管理而不做任何分析、設計、編碼、測試等具體的技術實施工作，會感覺“沒事做”，或是在打雜。另一方面，由于主要或全部精力均忙于具體技術工作，各種項目管理任務（如：項目分析/評估、項目計劃的制定/檢查/調整、上下左右的溝通、專業(yè)資源調配、項目組織調整、項目財務控制、風險分析/對策等）不可避免地疏于顧及，項目管理的事情“沒人做”，導致項目控制的問題“積勞成疾”，后悔莫及。
在中、小型項目中，管理任務可能不飽和，有條件的項目經理可以兼任項目技術主管或業(yè)務咨詢，關鍵在于要有將項目管理工作區(qū)分出來的意識和責任感。
項目成本基礎
項目管理的精髓是必須在規(guī)格（Specification）、成本（Cost、Resource）和進度（Schedule）之間取得平衡。而目前國內的系統(tǒng)集成企業(yè)，普遍沒有建立專業(yè)工程師的成本結構及運用控制體制。因而無法確立和實現(xiàn)項目成本的指標、考核和控制，導致公司與項目經理之間的責任不清。直白地說，項目經理可以不計成本地申請資源，“韓信點兵，多多益善”，而公司處于兩難，答應則可能投入太大，拒絕則必須承擔項目失敗的責任。上級經理成了項目經理。
不建立專業(yè)資源成本結構，無從實現(xiàn)項目的成本管理，不會有真正的項目管理。
項目管理制度
規(guī)范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業(yè)、因項目而異。一般而言，應是項目管理原理、企業(yè)/行業(yè)特點和項目規(guī)模/性質、企業(yè)開發(fā)文化/素質等各種因素綜合的產物。產生的過程應是，由具一定的理論素養(yǎng)、豐富的規(guī)范化項目實施經驗和總結能力的項目管理專家，結合企業(yè)的具體情況，有針對性地制定，并經培訓、試行、調整予以落實貫徹。
國內目前的普遍情況，或者是企業(yè)無項目管理制度，僅憑個人經驗實施項目管理；或者是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。其結果是，不僅實際的項目管理無所依循，而且也使項目監(jiān)管層難以落實項目的間接監(jiān)控和支持。
專業(yè)服務組織
國際上的企業(yè)級應用軟件的開發(fā)組織，基本上分為產品研發(fā)和專業(yè)服務兩類。國內由于市場成熟度低等原因，多以直接面向客戶需求的項目型開發(fā)為主，應屬專業(yè)服務型的技術組織結構。
目前國內的差距主要在于，一是公司策略上將項目實施部門定位為配合系統(tǒng)產品銷售的成本中心，而未能作為一個獨立核算的業(yè)務單元或業(yè)務方向；二是基本采取層次性的業(yè)務管理性組織結構，而缺乏業(yè)務管理和專業(yè)管理（諸如運營經理、資源調配、資源開發(fā)、行政助理、項目會計、項目質量監(jiān)控等）的分工合作的矩陣結構；三是缺乏縱向專業(yè)深度的設計和結構。
專業(yè)服務組織結構的差距，使專業(yè)服務部門市場定位模糊，發(fā)展方向迷茫。平時不利于專業(yè)隊伍建設，不能持續(xù)有效地發(fā)展和提高技術隊伍的專業(yè)素養(yǎng)；售前活動中，不利于程序化地組織售前支持及控制售前風險；項目實施中，不利于合理及時的項目資源的調配，不能將運營（Operation）監(jiān)管和項目監(jiān)管有機結合，以確保項目監(jiān)控狀態(tài)。
項目計劃
項目計劃是項目經理實施項目管理控制的基礎。目前的差距主要有：一是項目計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循，如項目計劃過于粗略，落實Breakdown（“粒度”）不足；沒有做到任務、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至采取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實質是“項目失控合法化”。三是項目進度的檢查（與進度計劃比對）和控制不足，不能維護項目計劃的嚴肅性。
項目計劃的Breakdown或曰“粒度”，是一個需要小心把握平衡的問題。越細則控制力度越大（筆者曾見過細到0.25小時/人的），但項目管理的成本越高；反之亦然。以國內目前的狀況，個人看法，3個月以下的項目，應細到人天，至少2～3人天；半年以上的項目，至少應到人周。
如果項目經理對于項目專業(yè)領域不夠熟悉，則項目計劃主要應由項目技術主管和Teamleader（團隊）具體起草，因為他們熟悉工作內容和具體資源的適應性，項目經理做溝通、調整、平衡、確認，并負后之責。
項目風險意識
項目風險意識是失敗意識。每當我們啟動一個項目的時候，我們往往憧憬項目投產之日的成功，但是否想過精疲力竭后失敗的沮喪？做項目不比賣產品，產品賣出是成功，項目投產才算成功；產品是靜態(tài)的，項目是動態(tài)的；產品質量有問題可以包換、保修，項目一旦失敗，時間不能倒流，客戶損失的可能是市場競爭優(yōu)勢和機遇。風險意識，是對這種結局的可能性的警惕。如此，我們會小心謹慎地處理許多項目業(yè)務需求、技術方案和組織管理的問題。
目前市場競爭的激烈和市場的成熟度不足，可能導致應用開發(fā)項目的惡性競爭風險�？蛻粝Ｍ锩纼r廉而加需求、壓價格、壓進度；廠商惟恐出局而拍胸脯、打包票。忽視必要的科學的可行性分析和評估，簽訂不可能完成的服務合同，項目尚未啟動，已經注定了其中的高風險。事實上，這種風險是雙方的，廠商可能是經濟和信譽上的損失，客戶也可能是經濟和業(yè)務發(fā)展上的損失。
業(yè)務參與意識
客戶購買IT系統(tǒng)的目的是為了更好地發(fā)展自己的業(yè)務。應用軟件將通用計算機變成了專用的業(yè)務系統(tǒng)，因此應用軟件中滲透著業(yè)務制度、策略，成為應用軟件甚至是IT系統(tǒng)的靈魂。因此，國際上成功的案例是業(yè)務部門貫穿始終地參與，作為確保項目成功的底線（Bottom Line）之一。
遺憾的是，我們經常會看見技術人員“獨立”地開發(fā)“創(chuàng)新”性的系統(tǒng)，究其原因，往往有：認為應用開發(fā)是IT的事情；認為業(yè)務人員的認識囿于手工或現(xiàn)行方式; 業(yè)務人員工作太忙，無暇參與項目；嫌業(yè)務人員要求太多、太口羅嗦，以致頻繁變更需求。盡管這些原因不無道理，但歸根結底，應用項目是來自于業(yè)務部門的需求，終供業(yè)務部門使用。業(yè)務參與不足，既可能產生業(yè)務偏差的隱患，也可能因業(yè)務人員不理解、不認可而夭折。
成熟的項目經理，應確保項目實施中業(yè)務參與的全面性、深度和權威性。
