隨著企業(yè)IT建設(shè)的深入和國際交往的增多，應(yīng)用開發(fā)的項目管理日益受到重視。國內(nèi)面向企業(yè)客戶的應(yīng)用軟件開發(fā)項目管理的問題和差距何在？更多的可能是實踐問題而非理論問題，以下結(jié)合筆者在集團用戶、外資企業(yè)和國內(nèi)民營企業(yè)的項目經(jīng)驗和思考，作些初步的探討。
項目管理意識
不能真正區(qū)分項目實施和項目管理的工作任務(wù)，是目前存在的普遍問題�？筛爬�“沒事做”和“沒人做”并存的現(xiàn)象，這往往由開發(fā)骨干兼任項目經(jīng)理所致。一方面，如果設(shè)立專職的項目經(jīng)理，專做項目管理而不做任何分析、設(shè)計、編碼、測試等具體的技術(shù)實施工作，會感覺“沒事做”，或是在打雜。另一方面，由于主要或全部精力均忙于具體技術(shù)工作，各種項目管理任務(wù)（如：項目分析/評估、項目計劃的制定/檢查/調(diào)整、上下左右的溝通、專業(yè)資源調(diào)配、項目組織調(diào)整、項目財務(wù)控制、風(fēng)險分析/對策等）不可避免地疏于顧及，項目管理的事情“沒人做”，導(dǎo)致項目控制的問題“積勞成疾”，后悔莫及。
在中、小型項目中，管理任務(wù)可能不飽和，有條件的項目經(jīng)理可以兼任項目技術(shù)主管或業(yè)務(wù)咨詢，關(guān)鍵在于要有將項目管理工作區(qū)分出來的意識和責(zé)任感。
項目成本基礎(chǔ)
項目管理的精髓是必須在規(guī)格（Specification）、成本（Cost、Resource）和進度（Schedule）之間取得平衡。而目前國內(nèi)的系統(tǒng)集成企業(yè)，普遍沒有建立專業(yè)工程師的成本結(jié)構(gòu)及運用控制體制。因而無法確立和實現(xiàn)項目成本的指標(biāo)、考核和控制，導(dǎo)致公司與項目經(jīng)理之間的責(zé)任不清。直白地說，項目經(jīng)理可以不計成本地申請資源，“韓信點兵，多多益善”，而公司處于兩難，答應(yīng)則可能投入太大，拒絕則必須承擔(dān)項目失敗的責(zé)任。上級經(jīng)理成了項目經(jīng)理。
不建立專業(yè)資源成本結(jié)構(gòu)，無從實現(xiàn)項目的成本管理，不會有真正的項目管理。
項目管理制度
規(guī)范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業(yè)、因項目而異。一般而言，應(yīng)是項目管理原理、企業(yè)/行業(yè)特點和項目規(guī)模/性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化/素質(zhì)等各種因素綜合的產(chǎn)物。產(chǎn)生的過程應(yīng)是，由具一定的理論素養(yǎng)、豐富的規(guī)范化項目實施經(jīng)驗和總結(jié)能力的項目管理專家，結(jié)合企業(yè)的具體情況，有針對性地制定，并經(jīng)培訓(xùn)、試行、調(diào)整予以落實貫徹。
國內(nèi)目前的普遍情況，或者是企業(yè)無項目管理制度，僅憑個人經(jīng)驗實施項目管理；或者是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。其結(jié)果是，不僅實際的項目管理無所依循，而且也使項目監(jiān)管層難以落實項目的間接監(jiān)控和支持。
專業(yè)服務(wù)組織
國際上的企業(yè)級應(yīng)用軟件的開發(fā)組織，基本上分為產(chǎn)品研發(fā)和專業(yè)服務(wù)兩類。國內(nèi)由于市場成熟度低等原因，多以直接面向客戶需求的項目型開發(fā)為主，應(yīng)屬專業(yè)服務(wù)型的技術(shù)組織結(jié)構(gòu)。
目前國內(nèi)的差距主要在于，一是公司策略上將項目實施部門定位為配合系統(tǒng)產(chǎn)品銷售的成本中心，而未能作為一個獨立核算的業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)方向；二是基本采取層次性的業(yè)務(wù)管理性組織結(jié)構(gòu)，而缺乏業(yè)務(wù)管理和專業(yè)管理（諸如運營經(jīng)理、資源調(diào)配、資源開發(fā)、行政助理、項目會計、項目質(zhì)量監(jiān)控等）的分工合作的矩陣結(jié)構(gòu)；三是缺乏縱向?qū)I(yè)深度的設(shè)計和結(jié)構(gòu)。
專業(yè)服務(wù)組織結(jié)構(gòu)的差距，使專業(yè)服務(wù)部門市場定位模糊，發(fā)展方向迷茫。平時不利于專業(yè)隊伍建設(shè)，不能持續(xù)有效地發(fā)展和提高技術(shù)隊伍的專業(yè)素養(yǎng)；售前活動中，不利于程序化地組織售前支持及控制售前風(fēng)險；項目實施中，不利于合理及時的項目資源的調(diào)配，不能將運營（Operation）監(jiān)管和項目監(jiān)管有機結(jié)合，以確保項目監(jiān)控狀態(tài)。
項目計劃
項目計劃是項目經(jīng)理實施項目管理控制的基礎(chǔ)。目前的差距主要有：一是項目計劃的制定不夠嚴(yán)謹(jǐn)，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循，如項目計劃過于粗略，落實Breakdown（“粒度”）不足；沒有做到任務(wù)、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至采取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實質(zhì)是“項目失控合法化”。三是項目進度的檢查（與進度計劃比對）和控制不足，不能維護項目計劃的嚴(yán)肅性。
項目計劃的Breakdown或曰“粒度”，是一個需要小心把握平衡的問題。越細則控制力度越大（筆者曾見過細到0.25小時/人的），但項目管理的成本越高；反之亦然。以國內(nèi)目前的狀況，個人看法，3個月以下的項目，應(yīng)細到人天，至少2～3人天；半年以上的項目，至少應(yīng)到人周。
如果項目經(jīng)理對于項目專業(yè)領(lǐng)域不夠熟悉，則項目計劃主要應(yīng)由項目技術(shù)主管和Teamleader（團隊）具體起草，因為他們熟悉工作內(nèi)容和具體資源的適應(yīng)性，項目經(jīng)理做溝通、調(diào)整、平衡、確認，并負后之責(zé)。
項目風(fēng)險意識
項目風(fēng)險意識是失敗意識。每當(dāng)我們啟動一個項目的時候，我們往往憧憬項目投產(chǎn)之日的成功，但是否想過精疲力竭后失敗的沮喪？做項目不比賣產(chǎn)品，產(chǎn)品賣出是成功，項目投產(chǎn)才算成功；產(chǎn)品是靜態(tài)的，項目是動態(tài)的；產(chǎn)品質(zhì)量有問題可以包換、保修，項目一旦失敗，時間不能倒流，客戶損失的可能是市場競爭優(yōu)勢和機遇。風(fēng)險意識，是對這種結(jié)局的可能性的警惕。如此，我們會小心謹(jǐn)慎地處理許多項目業(yè)務(wù)需求、技術(shù)方案和組織管理的問題。
目前市場競爭的激烈和市場的成熟度不足，可能導(dǎo)致應(yīng)用開發(fā)項目的惡性競爭風(fēng)險�？蛻粝Ｍ锩纼r廉而加需求、壓價格、壓進度；廠商惟恐出局而拍胸脯、打包票。忽視必要的科學(xué)的可行性分析和評估，簽訂不可能完成的服務(wù)合同，項目尚未啟動，已經(jīng)注定了其中的高風(fēng)險。事實上，這種風(fēng)險是雙方的，廠商可能是經(jīng)濟和信譽上的損失，客戶也可能是經(jīng)濟和業(yè)務(wù)發(fā)展上的損失。
業(yè)務(wù)參與意識
客戶購買IT系統(tǒng)的目的是為了更好地發(fā)展自己的業(yè)務(wù)。應(yīng)用軟件將通用計算機變成了專用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因此應(yīng)用軟件中滲透著業(yè)務(wù)制度、策略，成為應(yīng)用軟件甚至是IT系統(tǒng)的靈魂。因此，國際上成功的案例是業(yè)務(wù)部門貫穿始終地參與，作為確保項目成功的底線（Bottom Line）之一。
遺憾的是，我們經(jīng)常會看見技術(shù)人員“獨立”地開發(fā)“創(chuàng)新”性的系統(tǒng)，究其原因，往往有：認為應(yīng)用開發(fā)是IT的事情；認為業(yè)務(wù)人員的認識囿于手工或現(xiàn)行方式; 業(yè)務(wù)人員工作太忙，無暇參與項目；嫌業(yè)務(wù)人員要求太多、太口羅嗦，以致頻繁變更需求。盡管這些原因不無道理，但歸根結(jié)底，應(yīng)用項目是來自于業(yè)務(wù)部門的需求，終供業(yè)務(wù)部門使用。業(yè)務(wù)參與不足，既可能產(chǎn)生業(yè)務(wù)偏差的隱患，也可能因業(yè)務(wù)人員不理解、不認可而夭折。
成熟的項目經(jīng)理，應(yīng)確保項目實施中業(yè)務(wù)參與的全面性、深度和權(quán)威性。
