面對一個項目管理，有很多理論，比如PDCA等等，這些東西都值得關(guān)注，然而，管理是將復(fù)雜的問題簡單化，管理是控制發(fā)展以達(dá)到結(jié)果，也可以簡化為兩個動作：進(jìn)度和分工。
一、項目管理的核心元素解析
項目管理的幾個要素可以歸結(jié)為：時間、人物、事件、結(jié)果(或是進(jìn)度和分工)。
1、進(jìn)度-時間、事件、結(jié)果
進(jìn)度是對一個事件發(fā)展在時間維度上的標(biāo)示，一個項目是通過一系列的關(guān)鍵核心事件穿插而成的，這些核心事件被很多項目稱之為“里程碑”�！ 《@些里程碑無一不是由時間、事件、結(jié)果組成的，也即是在規(guī)定的時間內(nèi)，做了什么事，取得了什么成果，至于產(chǎn)生了什么影響，都是后續(xù)的事，不再我們討論的范圍之內(nèi)，因為之所以稱之為“結(jié)果”，是要求務(wù)必事件的發(fā)展，必須是符合要求的，所以不需在結(jié)果之后，還有什么影響之類，我們只對結(jié)果負(fù)責(zé)。
例如：某項目在三個月的銷量目標(biāo)是2000萬，那么這個項目的計劃應(yīng)在不到三個月的時間內(nèi)完成，而不是三個月之后的彌補，所有的計劃都將圍繞“完成銷量”這個前提而設(shè)置的，因為沒有人能對錯誤的結(jié)果負(fù)責(zé)，無論做出任何懲罰，在規(guī)定的時間內(nèi)，沒有完成，任何人都付不起這個責(zé)任。
另外，項目管理為了成功，時間是關(guān)鍵的一環(huán)。很多項目管理者將時間按本來面目進(jìn)行安排，例如三十天的工作按這三十天安排，至于到了三十天沒有完成會造成什么結(jié)果，不是他們能控制的，也和他們無關(guān)。
這是不科學(xué)的，因為外界的因素會不斷的干擾項目的進(jìn)行，而且項目自身的計劃也并非一成不變，為了更加適應(yīng)項目的發(fā)展和進(jìn)行，項目計劃需要不斷修改，中間有太多不確定因素，這些不確定因素終導(dǎo)向的卻是一個確定的結(jié)果，這需要我們做好計劃。
筆者作為雷諾瓦管理咨詢一名顧問，曾在項目中，用15天的計劃做完一個月的工作，這15天內(nèi)筆者帶領(lǐng)客戶小組沒有休息和停頓，有效地完成了項目交給的任務(wù)，靠的是不斷的把握所有小組成員的進(jìn)度，不斷明確他們的分工。
2、分工-事件、人物
管理，到底是在管理什么呢?
一為“人”，一為“事”，至于“物”什么的，也可以統(tǒng)歸于“事”中。
分工，簡單的說可以是給不同的人分配適合他的工作。但，作為一個項目的管理者，這些事不夠的。分工，不但要分配他們合適的工作，還要給予指導(dǎo)和啟發(fā)。
如果說進(jìn)度是明確了方向，那么分工是具體的步驟。
具體的步驟，也是現(xiàn)實中的工作，它介于傻瓜方案和理論指導(dǎo)之間，因為工作中的每個人都有自己的個性，完全的執(zhí)行力會削弱個體積極主動性的發(fā)揮，而缺乏執(zhí)行力會使項目結(jié)果走樣。在項目中，筆者一再要求小組成員對自己的結(jié)果負(fù)責(zé)，并量化為準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，通過這些準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，可以反向掌握每個成員的進(jìn)度(筆者要求成員匯報中的每個字后面必須是一串確鑿可信的數(shù)據(jù)做支撐，任何一個結(jié)論必須是可追溯的)。
對于分工后的指導(dǎo)和啟發(fā)，則是對項目人性管理中的亮點。因為分工不利，會造成以下幾個現(xiàn)象：
1、思想混亂-缺乏指導(dǎo)和同步溝通
開始階段：內(nèi)部成員沒有完全理解項目的工作重點及步驟，而且需要的數(shù)據(jù)沒有標(biāo)準(zhǔn)無爭議的定論，所有成員按照自己的理解處理事務(wù)，等發(fā)現(xiàn)后及時糾正，時間已經(jīng)浪費了很多，而且人的情緒開始受到挑戰(zhàn);
發(fā)展階段：中間計劃不斷調(diào)整，不斷有新的任務(wù)增加和修改，人的情緒開始變得糟糕，并出現(xiàn)抵制工作的苗頭，這時有了新的動向，小組成員仍然沒有及時得到通知和明確，工作方向的盲目性再次受到挑戰(zhàn);
2、步調(diào)
混亂-缺乏示范動作和榜樣
工作的開展，僅有培訓(xùn)是不夠的，特別針對沒有任何經(jīng)驗的客戶小組來說，特別明顯的案例是，一個專業(yè)的客戶成員與一個業(yè)余的客戶成員在同樣的時間，工作結(jié)果差距懸殊。
所以，當(dāng)一個項目進(jìn)入客戶中后，指導(dǎo)顧問要做出一系列的示范動作，分解給客戶小組成員看，并對所有細(xì)節(jié)進(jìn)行解釋，看起來非常復(fù)雜，但工作并非想象中龐大，做起來很簡單。
曾有客戶成員提出是否浪費時間的問題，這里也可以告訴大家，看問題要從整體項目來看。當(dāng)然，也不是只有必須帶領(lǐng)所有成員一起工作一遍才是手段。
模擬演練是一個非常好的方法，通過模擬演練也同樣達(dá)到動作分解的效果，讓小組成員看清每個細(xì)節(jié)的發(fā)生和發(fā)展。
在項目進(jìn)程中，不斷給其他成員樹立榜樣也將使得其他成員規(guī)范自己的行為，逐步將步調(diào)混亂調(diào)整為步調(diào)一致。
3、結(jié)果混亂-缺乏參考模板和思路
在分工中，不免出現(xiàn)混亂情況，其中有對結(jié)果理解的混亂。
例如，不同人有了相同的目標(biāo)、統(tǒng)一的步調(diào)，但總結(jié)為結(jié)果時，大相徑庭。因為項目并非所有人具備這些能力，在分工后不但要給予統(tǒng)一思想，而且要示范動作，并且還要能用一些參考的模板，把所有人的思想統(tǒng)一到一個方向中來，規(guī)劃他們的思路。
也切忌防止千篇一律的模仿和抄襲，同中有異是被鼓勵的。
案例(此案例意在用實例簡述進(jìn)度和分工，每個人風(fēng)格不同可以有自己的理解)：
筆者在開始一個項目時，先對所有量化的數(shù)據(jù)進(jìn)行徹底的解讀，并附上每個數(shù)據(jù)達(dá)成的參考方法，在培訓(xùn)后，逐一核實成員對數(shù)據(jù)的理解和方法的參悟程度，得到確認(rèn)后，根據(jù)現(xiàn)實制定出一份詳細(xì)到每天的工作計劃。
接下來，要求所有成員根據(jù)大的計劃安排自己的具體計劃，統(tǒng)一討論修改定稿后，按定稿后的計劃統(tǒng)一行動。
如果中間有非專業(yè)人員參與，一是可以安排專業(yè)人員對非專業(yè)人員進(jìn)行溝通，二是對所有人不理解的方法進(jìn)行示范，將所有動作分解給他們看。
期間，在工作中，每天關(guān)注他們的進(jìn)度，并按照新的任務(wù)給予其分工和指導(dǎo)。
值得注意的是，在所率團(tuán)隊時，筆者不斷向所有成員通知工作的進(jìn)度和發(fā)展，讓所有成員明確自己的進(jìn)度和方向，對自己的行動進(jìn)行不斷調(diào)整。
總之，項目管理重點在于對項目的掌控，而掌控重要的兩點在于：進(jìn)度和分工。
