在劇烈動(dòng)蕩的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃再依賴于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代傳統(tǒng)的預(yù)算制訂方法，后果必將導(dǎo)致其失敗的命運(yùn)。然而，也有許多企業(yè)運(yùn)用信息技術(shù)手段，采用高效靈活的預(yù)算系統(tǒng)，把那些陳舊過時(shí)的作業(yè)方法遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在腦后，從而達(dá)到改善企業(yè)績效水平，提升股東回報(bào)的目的。

　　人人知道，制訂年度預(yù)算是一件勞命傷財(cái)?shù)目嗖钍�。綜觀企業(yè)各項(xiàng)工作，耗費(fèi)的人力和物力莫過于此。根據(jù)Hackett Benchmarking & Research公司的一份調(diào)查，一家年收入平均達(dá)10億美元的企業(yè)每年在制訂預(yù)算上花費(fèi)的人工高達(dá)2.5萬個(gè)人天，而一些大型企業(yè)花費(fèi)的時(shí)間更多了，往往長達(dá)半年之久。更有甚者，有一家公司甚至耗費(fèi)兩倍于此的時(shí)間來制訂預(yù)算，其過程之漫長、流程之繁復(fù)，用無窮負(fù)擔(dān)一詞來形容實(shí)不為過。 然而，即使花費(fèi)如此巨額的時(shí)間、人力和財(cái)力，只要制訂出來的預(yù)算能夠產(chǎn)生實(shí)際的收益，那么企業(yè)或許謝天謝地了。不過，埃森哲調(diào)研表明，竟有80%的企業(yè)對(duì)預(yù)算制訂過程持不滿意的態(tài)度。事實(shí)上，打心眼里不滿的是企業(yè)的財(cái)務(wù)主管們，因此實(shí)施卓有成效的預(yù)算變革成為他們關(guān)注的頭等大事。

　　在訪談過程中，我們每每感受到企業(yè)高層管理人員失望與無奈情緒溢于言表。其中，有代表性的莫過于通用電氣公司近來剛卸任退休的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇。這位久經(jīng)沙場、素以坦率直見聞名的說道：“這是美國企業(yè)的痼疾……事實(shí)上，預(yù)算制訂已經(jīng)淪為人們追求效益小化的游戲。企業(yè)想方設(shè)法從員工身上得到少的東西，因?yàn)槿巳硕荚跒樽约籂幦「�低的指�?biāo)而討價(jià)還價(jià)。”

高層的絕望

　　產(chǎn)生如此情緒是不難理解的。預(yù)算制訂需要企業(yè)管理層投入大量的時(shí)間。在某些企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)管理人員在制訂預(yù)算上花費(fèi)的時(shí)間高達(dá)30%。更令人苦惱的是，預(yù)算不僅沒有發(fā)揮其支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的應(yīng)用作用，相反往往扮演著挖墻腳的破壞性角色。

　　那么，現(xiàn)行預(yù)算制訂流程的根本弊端究竟為何？企業(yè)能否對(duì)其實(shí)施卓有成效的變革？抑或預(yù)算制訂根本沒有存在的必要，應(yīng)予以廢除，如果結(jié)論是這樣的話，又何以取代它的應(yīng)有作用呢？ 2001年第一季度，英國克蘭費(fèi)爾德管理學(xué)院企業(yè)績效中心與埃森哲財(cái)務(wù)與績效管理業(yè)務(wù)部聯(lián)合組建了一個(gè)研究小組，全球范圍內(nèi)企業(yè)規(guī)劃與預(yù)算制訂的現(xiàn)行作業(yè)方法進(jìn)行了全面的調(diào)研。小組成員在廣泛研究相關(guān)學(xué)術(shù)資料和理論文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，采用了研究與調(diào)查相結(jié)合的方法。他們抽選來自不同行業(yè)的15家全球性企業(yè)進(jìn)行訪談，訪談對(duì)象均為企業(yè)高層管理人員，行業(yè)覆蓋范圍包括金融服務(wù)業(yè)、能源業(yè)、航空業(yè)、汽車制造業(yè)以及電子業(yè)等等。 而聯(lián)合小組的研究目的在于確定企業(yè)規(guī)劃與預(yù)算制訂的佳作業(yè)方法。在此基礎(chǔ)上，考查、證明有效的預(yù)算制訂與增加股東回報(bào)這兩者間是否存在著必須的聯(lián)系。我們得出的結(jié)論是：在實(shí)施企業(yè)規(guī)劃的過程中，采用佳作業(yè)方法的確是至關(guān)重要的。它切切實(shí)實(shí)關(guān)乎企業(yè)能否于業(yè)界平均水平，獲得良好的經(jīng)營績效。

　　自19世紀(jì)以來，伴隨企業(yè)的發(fā)展歷程，傳統(tǒng)的預(yù)算制訂方法已經(jīng)成為企業(yè)運(yùn)作中的成規(guī)定式。那是定期制訂預(yù)算，以此確定企業(yè)未來階段的運(yùn)作成本、預(yù)測(cè)收入。一般而言，預(yù)算制訂遵循著一種自上而下的流程: 先由總部向下屬各部門及經(jīng)營單位發(fā)布一攬子預(yù)算方案，并輔以各種亟待填寫的表格及要求完成的銷售和營業(yè)預(yù)測(cè)。填表人本著忠實(shí)的態(tài)度填好表格，返還原處。接著通常是一段時(shí)間的討價(jià)還價(jià)，一邊是總部要求作出預(yù)算調(diào)整（即少花錢，多增加銷售），而另一方面，各經(jīng)營單位通常是怨聲連連，訴說苦衷。雙方糾纏不清，自第一輪預(yù)算方案發(fā)布起，這種情況往往要持續(xù)幾周，有時(shí)甚至是數(shù)月的時(shí)間，后上下才能達(dá)成一致的結(jié)果。 聽起來似乎還是滿合乎情理的，然而，事實(shí)根本并非如此。要論傳統(tǒng)預(yù)算流程的種種弊端，我們可以數(shù)落出十幾條來。，為許多企業(yè)所廣泛采用的預(yù)算與規(guī)劃體系原本是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物。工業(yè)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)是較為靜態(tài)，易為人們所理解。而面對(duì)如今激烈動(dòng)蕩的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，再依賴于過時(shí)的商業(yè)模式，長期而一成不變的計(jì)劃，輔以陳舊的應(yīng)付賬款程序，后果必然造成其失敗的命運(yùn)。 導(dǎo)致傳統(tǒng)預(yù)算流程滑向危險(xiǎn)的邊緣有多種原因。其中之一在于它忽視了戰(zhàn)略規(guī)劃的作用，結(jié)果必然造成人為的肆意破壞。

　　我們不妨來看看一家制藥企業(yè)的經(jīng)歷。該公司亟待推出一種新藥，市場潛力巨大。戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果顯示，只要有足夠的生產(chǎn)能力和營銷支持，新藥的推出將能提升公司50%的年收入，利潤增長70%�？墒�，新藥一上市，即告出師不利。原因何在？原來推出新藥的戰(zhàn)略計(jì)劃在公司營業(yè)預(yù)算的制訂過程中迷失了方向。銷售預(yù)算編制人員認(rèn)為主持戰(zhàn)略規(guī)劃工作的同事們對(duì)新藥的前景過于樂觀，因此他們把銷售預(yù)測(cè)削減了50%。同時(shí)，生產(chǎn)部門人員認(rèn)為銷售部做此預(yù)測(cè)簡直是白日做夢(mèng)，所以他們又將預(yù)測(cè)數(shù)字打了對(duì)折。后，經(jīng)財(cái)務(wù)部門研究，再把預(yù)算砍掉了一大塊。

　　結(jié)果產(chǎn)品推出時(shí)，戰(zhàn)略規(guī)劃人員要求新藥具備的生產(chǎn)能力僅剩20%。而新藥推出后6個(gè)月時(shí)間內(nèi)，正如他們預(yù)期的那樣，市場需求量猛增。不幸的是，新藥供應(yīng)嚴(yán)重滯后，供需短缺竟高達(dá)四至五倍，折合公司年收入造成機(jī)會(huì)成本損失約100億美元。

　　再有是，公司喪失了一次向華爾街證明自己的大好機(jī)會(huì)，也是說，公司本可順利達(dá)成其戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算的緊密整合，而公司實(shí)力的展示將帶來的或許是股東價(jià)值的提升。

　　作為研究項(xiàng)目的一部分內(nèi)容，聯(lián)合小組還向來自6大投資銀行及評(píng)估機(jī)構(gòu)的30多位分析師提出了這樣一個(gè)問題：在工作當(dāng)中，面對(duì)調(diào)研對(duì)象，他們究竟采用怎樣的評(píng)估方法？回答是，他們非�？粗仄髽I(yè)制定與實(shí)施戰(zhàn)略的能力。有85%的人對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施能力的評(píng)價(jià)是“非常重要”。不過，分析師們也一致認(rèn)為，從戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算制訂上看，企業(yè)提供的信息“普遍質(zhì)量低下”。

創(chuàng)新性的預(yù)算方法

　　那么，面對(duì)如此陳舊迂腐、而又不堪重負(fù)的預(yù)算制訂方法，面對(duì)其常常導(dǎo)致的破壞性后果，企業(yè)是否另有蹊徑可尋？

　　回答是肯定的。有些企業(yè)已經(jīng)完全摒棄了傳統(tǒng)的預(yù)算制訂流程。例如，Handelsbanken銀行采取了一種分行績效比較表。每個(gè)月，該銀行都要逐一對(duì)各分行員工人均利潤率做出考核，然后在整個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部進(jìn)行廣泛的傳閱。對(duì)于那些達(dá)標(biāo)的分行，增加部分利潤將劃出1/3的比例，按員工人數(shù)平均加入個(gè)人養(yǎng)老基金。

　　再來看看福特公司的例子？苛刻、緩慢的預(yù)測(cè)制度把人們拖累得精疲力竭。按規(guī)定，每年由總裁室發(fā)布預(yù)算通知，層層下達(dá)。在基層，由低級(jí)經(jīng)理們做出預(yù)測(cè)，然后再耗時(shí)廢力地逐級(jí)上報(bào)，層層審批。高層主管人員要等待漫長的時(shí)間，后才能看到關(guān)鍵數(shù)據(jù)，例如來年計(jì)劃推向市場的車型種類等等。 基于上述情況，福特公司引入了一套名為F@ST（閃念財(cái)務(wù)）的系統(tǒng)。通過系統(tǒng)，自下而上，各級(jí)主管人員均可隨時(shí)調(diào)閱銷售收入和產(chǎn)品設(shè)想計(jì)劃，真正做到了隨時(shí)輸入，隨時(shí)查看。因此，大大節(jié)省了時(shí)間，此外，成本削減或許也相當(dāng)可觀。

　　然而有一點(diǎn)可以肯定，福特公司也好，Handelsbanken銀行也好，成功案例并不少見。但是，畢竟沒有一種普遍適用的預(yù)算模板，以便其他企業(yè)拿來加以運(yùn)用。原因是不同行業(yè)間，企業(yè)需要極具差異性，此外，還涉及企業(yè)規(guī)模及其他考慮因素。不過，我們的研究結(jié)果明確指出，把預(yù)算流程割裂開來，單獨(dú)運(yùn)作的做法是錯(cuò)誤的。成功要求企業(yè)將其視為更大范圍作業(yè)程序整合的一部分內(nèi)容來加以對(duì)待，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、績效報(bào)告和目標(biāo)確定。

科學(xué)預(yù)算四原則

　　而要對(duì)上述職能進(jìn)行有效的整合，還要求企業(yè)進(jìn)一步遵循如下四大基本原則。

　　速度 首先，要徹底拋棄在預(yù)算制訂中依賴電子表格的做法。因?yàn)檫@樣做涉及諸多煩瑣的后勤協(xié)調(diào)工作，降低了流程速度，少說也得耽擱數(shù)天時(shí)間。，新型網(wǎng)絡(luò)工具的運(yùn)用有助于削減行政開支，節(jié)省管理層投入的時(shí)間和精力，同樣能夠提供多年來由電子表格一手包辦的數(shù)據(jù)信息。 思科系統(tǒng)公司采用了一種共用數(shù)據(jù)庫的方法，這無疑推動(dòng)作業(yè)整合這股潮流更向前跨進(jìn)了一步。該公司每購并一家新企業(yè)，都要鼓動(dòng)對(duì)方采用與之相同的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，哪怕將改換較新系統(tǒng)版本，走回頭路也在所不惜。原因是，采用共同系統(tǒng)易于在全公司范圍內(nèi)實(shí)施數(shù)據(jù)整合。因此，公司能確定每天的財(cái)務(wù)健康狀況。事實(shí)上，在思科公司，只需短短一小時(shí)時(shí)間提前發(fā)出通知，能迅速完成“虛擬結(jié)賬”。

　　準(zhǔn)確性 傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)告訴我們，調(diào)整預(yù)算流程的竅門是越少人介入越好，這樣能節(jié)省管理層的時(shí)間和精力。因此，許多企業(yè)將大部分預(yù)算工作交給財(cái)務(wù)人員去完成。結(jié)果如何？這樣一來，許多真實(shí)反映企業(yè)計(jì)劃、卓有價(jià)值的細(xì)節(jié)信息遭到遺漏，例如企業(yè)推出新產(chǎn)品的數(shù)量等等。面對(duì)瞬息萬變的市場環(huán)境，此時(shí)只有那些當(dāng)事的經(jīng)理們才具體掌握著新的動(dòng)態(tài)情況。

　　而解決之道在于讓更多人參與到預(yù)算流程中來，不過在時(shí)間上要給予一定的限制。一家德國電信公司是這樣做的。以前，公司大約要依靠80位高級(jí)經(jīng)理來提供預(yù)算數(shù)據(jù)。后，它們終于明白，如果讓所有經(jīng)理層，共800人一起參與到預(yù)算流程中來，能獲取反映公司實(shí)際情況的更準(zhǔn)確信息。 聽起來似乎沒什么大不了的，其實(shí)不然。公司一改常規(guī)，沒讓經(jīng)理們填寫長達(dá)150至250行的預(yù)算表格。相反，只要求他們提供10項(xiàng)數(shù)據(jù)信息，包括推銷電話數(shù)目、新客戶數(shù)量以及促銷活動(dòng)次數(shù)等，但按要求每月報(bào)告一次。顯然，要管理好這樣一個(gè)龐大預(yù)算流程，需要企業(yè)適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用信息技術(shù)手段，迅速完成數(shù)據(jù)的收集與整理工作。

　　主人翁精神 負(fù)責(zé)規(guī)劃與預(yù)算的企業(yè)高級(jí)管理人員應(yīng)對(duì)經(jīng)營績效負(fù)起全部的責(zé)任，他們的報(bào)酬也應(yīng)與之掛鉤。例如在英國石油公司，高級(jí)管理人員的薪酬要看是否完成合同規(guī)定的績效指標(biāo)而定。而這些指標(biāo)的設(shè)定隨美孚、殼牌等業(yè)內(nèi)其他重量級(jí)競爭對(duì)手的績效情況做出調(diào)整。

　　協(xié)調(diào)一致 對(duì)于決策者個(gè)人而言，要持續(xù)不斷地做出正確的管理與投資決策，從而取得整個(gè)企業(yè)的協(xié)調(diào)一致。為了達(dá)到這一目的，要激發(fā)起他們的斗志，建立強(qiáng)有力的目標(biāo)確定和績效報(bào)告流程，同時(shí)還要幫助經(jīng)理層管理人員也能得到恰當(dāng)?shù)募��?lì)，從而確保他們?cè)诓煌瑢用嫔贤瑯幼龀稣�確的決策。

　　此外，目標(biāo)確定也同樣至關(guān)重要。只有這樣才能確保大家勁兒往一處使。其實(shí)關(guān)鍵更多地在于人員的績效，而非規(guī)劃流程的機(jī)制。

　　而績效目標(biāo)應(yīng)由企業(yè)高層管理人員來確定。他們既要有勃勃的雄心，又必須明確溝通方法，將目標(biāo)清晰地傳達(dá)給實(shí)施者。此外，他們還需要取得一定的平衡。也是說，財(cái)務(wù)評(píng)估并不是惟一的手段，還應(yīng)包括各種具體的運(yùn)作評(píng)估，可能的話，還要考慮競爭對(duì)手的狀況，或者進(jìn)行其他基準(zhǔn)比較。 丹麥?zhǔn)�化企業(yè)Borealis公司后一次制訂預(yù)算是在1995年。此后，該公司采用了一種新型規(guī)劃方法，共分四個(gè)層次: 即高層財(cái)稅規(guī)劃、目標(biāo)確定與績效管理、固定成本控制、項(xiàng)目與投資規(guī)劃�；�于高級(jí)管理層對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的明確認(rèn)識(shí)，該公司對(duì)績效優(yōu)異的員工采取了積極的激勵(lì)措施。同時(shí)，公司還完全依賴員工來做出收入預(yù)測(cè)，每季度耗時(shí)僅3至4天時(shí)間，只占原預(yù)算方法所需人力的5%。再有是，新型規(guī)劃機(jī)制的實(shí)施使公司能在外部環(huán)境發(fā)生危機(jī)的情況下迅速做出重新預(yù)測(cè)。理由很簡單，預(yù)測(cè)過程完全符合員工自身的意愿，那么再討價(jià)還價(jià)不是多此一舉嗎？

　　總之，上述四大基本原則，企業(yè)要牢記于心。只有這樣，才能擺脫傳統(tǒng)預(yù)算方法勞命傷財(cái)、負(fù)累沉重的種種弊端，消除其帶來的破壞性隱患，才能做到理清頭腦，輕裝上陣。而傳統(tǒng)呆板的預(yù)算作業(yè)方法必將為那些注重企業(yè)整體戰(zhàn)略、靈活而高效的預(yù)算系統(tǒng)所取代。此時(shí)，無論管理人員還是普通員工，企業(yè)內(nèi)部無處不傳遞著同樣的信息：我們的目標(biāo)是在競爭中去贏得勝利，而并非玩一場“預(yù)算游戲”。