由于穿越了時間和空間的限制，虛擬團隊使合作具備更多可能性，但同時也給管理帶來了更多的挑戰(zhàn)：溝通不暢，工作程序不同，信息難以共享，文化差異……

　　本文告訴你應對這些挑戰(zhàn)的方法，包括虛擬團隊成員間進行有效交流的技巧，如何跨越語言及文化障礙，增加相互理解和信任及虛擬團隊中的沖突類型和解決方法等。

　　來看看這道管理難題：在差旅費空前緊張的時期，如何領導一支來自16個的多語言團隊，使其能為本國的產品設計者正確闡釋數(shù)以千計的晦澀乃至自相矛盾的政府法規(guī)?

　　這是惠普在1999年賦予門羅(John Monroe)的重任。門羅時任企業(yè)外部標準部(CES)負責人，擁有電氣工程博士頭銜，在惠普任職已24年。他深知，此時團隊成員應彼此信任，迅速應對常見問題，向成本意識日增的公司高層顯示可觀的投資回報率。"團隊成員不能經常出差，我當然也不樂意，不過我提醒自己要克服。"門羅說。

　　他也的確克服了。在阿根廷，他的團隊在消費品的納稅成本上，每年為公司節(jié)約80萬美金，而在韓國，則在可控成本及周期縮短方面每年給公司省下20萬美金。

　　誠然，類似惠普的CES這種級別的挑戰(zhàn)，并非每家企業(yè)都會遭遇。然而隨著業(yè)務的擴張和多樣化，以及供應鏈鋪向全球，組建和領導不在一地共事的團隊成為管理者面臨的新考驗，無論他們有沒有這種準備。

　　"這很可怕。那么多機構建立了虛擬團隊，卻對這一決策背后的獨特涵義所知寥寥。"斯坦福大學商學院"組織與爭議解決研究"教授尼爾(Margaret A. Neale)說道。要讓這些團隊發(fā)揮作用絕非易事。當這位同事的工作日才剛開始，另一位那邊卻已坐下來用晚餐甚至已然熟睡，這時候，諸如安排會議時間這類相對例行的工作，都開始變得復雜，且充斥著人際摩擦。文化上的誤解讓原本簡單的電郵往來變得大為傷神，信息共享機制的缺乏導致此處急需的資料躺在彼處的桌上睡大覺。

　　"我們讓員工置身于復雜的虛擬環(huán)境，卻沒有給予相應的培訓，因為我們也不知道要培訓些什么。"尼爾說。

　　尼爾及其同行，來自圣塔克拉拉大學利維商學院的格里菲思(Terri L.Griffith)和來自康奈爾大學強生管理學院的曼尼克思(Elizabeth A.Mannix)，在虛擬團隊方面研究和撰文已有4年。他們的研究結果表明，虛擬團隊這種模式盡管有種種先天不足，仍然有可能成功運用于多個業(yè)務領域。

　　學會有效開會

　　動用虛擬團隊來解決棘手業(yè)務難題的公司，往往會面臨一系列的問題。其中首當其沖的，便是如何把握虛擬團隊中復雜的動態(tài)平衡。

　　來看一個眾多辦公室里的常見場景：一群群員工擠在蜘蛛狀的免提電話周圍，與若干遙遠地方的同仁共同參加某一會議。電話會議常常是行之有效的辦法，可你有沒有留意這些會議是怎么開的?假使會議各方在人數(shù)上不對等，人多的一方容易主導會談內容，又會在其他方發(fā)言時自己開小會。由于彼此見不著面，與會人員既可能無意識地打斷對方，又可能遺漏重要的視覺信號。有些人幾乎一言不發(fā)，而某些會議到終了時已非一個完整的大會，而演變成兩個(或是三個、甚至有多少會議方有多少個)小會。

　　尼爾及其同行的研究發(fā)現(xiàn)，一家呼叫中心設備供應商Sutherland Group的主管們發(fā)明了一個新辦法，來解決這類免提電話的尷尬情況。團隊成員的開會地點不在會議室，而是在各自的位置上，通過撥打電話橋接器來接入會議。

　　結果，沒有小會的完整會議，每個人都能即時獲取會議討論內容的相關資訊。當然，電話橋接器所費不菲，而且容量有限。有的企業(yè)會使用各式各樣的會議電視，既有安裝在個人顯示器上便宜的網絡攝像頭，也有影院式會議室，其裝備可以在各會議地點之間傳送寬帶信號。

　　跨越語言及文化障礙

　　無論何種模式，組織遠程會議都需要技巧、文化敏感性以及創(chuàng)造力。

　　即便英語是惠普CES的官方語言，可并非所有非英語的員工都能自如地使用英語溝通。結果，這些員工習慣于保持沉默，公司也白白損失了從他們的創(chuàng)意中受益的大好機會。

　　惠普的主管們注意到了這一點，在每次會議開場時設立"熱身時段"：每位與會人員都要用英語講上幾分鐘的小故事，話題本身無關緊要。門羅說："一次我們說起世界杯，這讓每個人的腦力馬達都開動起來。"