轉(zhuǎn)眼間，工作了4年多了，期間參與或主導(dǎo)的項(xiàng)目差不多有20多個(gè)了。短的1、2個(gè)月，長的1年半載，有時(shí)同時(shí)參與4、5個(gè)項(xiàng)目，但是一直都沒有好好總結(jié)過這些項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，這幾天和一個(gè)好友無意間討論到這方面的事情，所以整理了一下，算是一個(gè)總結(jié)，也是對自己的一個(gè)告誡。

　　軟件項(xiàng)目大的特點(diǎn)是不確定性。這是指軟件項(xiàng)目不可能完全在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，按照規(guī)定的預(yù)算，由規(guī)定的人員完成。無論之前你做了多么精細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，那也不過是一種預(yù)測，是一種對未來的估計(jì)和假設(shè)，在執(zhí)行的過程中肯定會有偏差。這些偏差是所謂的風(fēng)險(xiǎn)。即便你考慮了再多的風(fēng)險(xiǎn)，也肯定會出現(xiàn)一些意料之外的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)檫@種不確定性，導(dǎo)致了計(jì)劃趕不上變化，也導(dǎo)致了平時(shí)的工作中的2種傾向：1、變化太快，索性不制定計(jì)劃。2、過度強(qiáng)調(diào)計(jì)劃，往往要將項(xiàng)目中非，嵥榈氖虑槎伎紤]的非常清楚之后再啟動項(xiàng)目。第一種傾向，在我做過的項(xiàng)目里占了2/5，都是在項(xiàng)目開始時(shí)制定一份計(jì)劃，項(xiàng)目一啟動丟到一邊，項(xiàng)目過程中完全不理會，個(gè)人能力強(qiáng)的PM大致還能把握方向和進(jìn)度，但是問他之前做了些什么額外的工作時(shí)，往往回答不出來，等到項(xiàng)目結(jié)束，再把當(dāng)初的計(jì)劃改改，做個(gè)大概的統(tǒng)計(jì)也了事。

　　而項(xiàng)目過程中的一系列的常見問題也是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的原因（以下的原因是我做過的項(xiàng)目中總結(jié)出來的影響大的5點(diǎn)，按照影響程度的嚴(yán)重性，從高到低排列。）

　　1、項(xiàng)目經(jīng)理的管理能力不足

　　項(xiàng)目經(jīng)理的管理能力不足之所以放在第一位，我想大家都清楚原因。項(xiàng)目經(jīng)理作為一個(gè)項(xiàng)目的靈魂，對于進(jìn)度的把控、團(tuán)隊(duì)成員的組建以及積極性的調(diào)動、成本的控制、和客戶的溝通、需求變更的把控、重大事情的決策。。。這些任何一個(gè)都能左右一個(gè)項(xiàng)目是否成功。我遇到的幾個(gè)項(xiàng)目中都是由于項(xiàng)目經(jīng)理的能力不夠，直接導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，而且使得項(xiàng)目成員在項(xiàng)目過程中也疲憊不堪，怨聲載道。其實(shí)現(xiàn)在很多項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理都是由技術(shù)骨干兼任，因此他們往往習(xí)慣于關(guān)注技術(shù)開發(fā)，而忽視了項(xiàng)目管理工作。項(xiàng)目，本身是為了盈利而生，所以不排斥項(xiàng)目經(jīng)理兼任項(xiàng)目技術(shù)主管或業(yè)務(wù)咨詢，但是必須要有將項(xiàng)目管理工作區(qū)分開來的意識和責(zé)任感。如果沒有這樣的意識，會造成疏忽項(xiàng)目計(jì)劃的制定、上下左右的溝通、專業(yè)資源的分配、項(xiàng)目組織的調(diào)整、成本的控制、風(fēng)險(xiǎn)分析等。項(xiàng)目管理工作的忽視，必然導(dǎo)致項(xiàng)目失控。

　　2、需求不明確，變化多

　　需求的多變是必然的。由于用戶對計(jì)算機(jī)系統(tǒng)認(rèn)識的不足，加上一個(gè)東西的從無到有，所以往往需求開始都是模糊的，只有隨著項(xiàng)目的發(fā)展和反復(fù)的溝通，才能逐漸的明確。如何盡早的引導(dǎo)客戶把需求明確，是項(xiàng)目經(jīng)理、需求分析人員的工作，是保障項(xiàng)目可以順利實(shí)施下去的前提保障，它是一門技術(shù)，也是一門思維溝通藝術(shù)。需求調(diào)研清楚了不代表著萬事大吉。同一個(gè)東西，不同的人有著不一樣的理解。開發(fā)人員和客戶之間隔著需求人員這么一層，如何把客戶的意思明白、清楚、不變形的傳遞給開發(fā)人員，這也是大部分項(xiàng)目中頭痛的問題。我們經(jīng)？梢钥吹皆诋a(chǎn)品開發(fā)的差不多的時(shí)候，需求、開發(fā)、測試聚在一起吵架，責(zé)任互推。

　　3、計(jì)劃不充分

　　計(jì)劃不充分，分為計(jì)劃太粗或太細(xì)。制定的計(jì)劃不嚴(yán)謹(jǐn)，隨意性太大，會導(dǎo)致可操作性差，在實(shí)施中根本無法遵循，也失去了計(jì)劃的作用。有的人會拋棄全局計(jì)劃，采取每周制定下周的計(jì)劃，這樣也是不可取的，畢竟計(jì)劃沒有一個(gè)長遠(yuǎn)的目標(biāo)或宏觀上的掌控，只局限于眼前的一點(diǎn)點(diǎn)事情，往往會致使項(xiàng)目失控。我一般采取先制定全盤計(jì)劃，再每月制定詳細(xì)計(jì)劃，當(dāng)月快結(jié)束時(shí)，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整下個(gè)月的計(jì)劃，這樣既有了較長期的把控，也有了和項(xiàng)目目標(biāo)的對比，同時(shí)也不會把自己陷入無止境的修改計(jì)劃中。

　　4、工作量估計(jì)過低

　　工作量的估計(jì)不足，會直接導(dǎo)致項(xiàng)目延期。要對每項(xiàng)任務(wù)，甚至整個(gè)項(xiàng)目給出一個(gè)合適的工作量估計(jì)，需要綜合開發(fā)的技術(shù)、人員的生產(chǎn)效率、工作的復(fù)雜程度、歷史經(jīng)驗(yàn)等多種因素。我遇到的幾個(gè)項(xiàng)目中，計(jì)劃制訂者往往是憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，個(gè)人拍腦袋給出來的，問他的憑據(jù)是什么，回答往往是個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)里面也會包含其個(gè)人對自己的自信或自尊心問題，怕給出的時(shí)間過多而顯得自己能力不足。拋開這些，我們還應(yīng)該注意一些平時(shí)不可見的工作量，如人員的培訓(xùn)時(shí)間、各個(gè)階段的評審時(shí)間等等。制定工作量時(shí)，不能被客戶給的時(shí)間期限或上級的壓力所限制，否則往往是以失敗結(jié)束。

　　5、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)水平不足

　　技術(shù)人員的水平如果不能與項(xiàng)目的要求相適應(yīng)，對項(xiàng)目需求或新技術(shù)不是很熟悉，對項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度都會產(chǎn)生影響。當(dāng)進(jìn)度開始滯后，項(xiàng)目經(jīng)理常用的方法是增加人手。我之前的一個(gè)項(xiàng)目是如此，由于項(xiàng)目經(jīng)理不能把握需求，需求不斷的增加，于是開始不斷的加班，在這種折磨中，老員工開始紛紛離開，新來的員工不熟悉，進(jìn)度進(jìn)展緩慢，項(xiàng)目經(jīng)理開始大量的加人，但是對系統(tǒng)代碼和需求的不熟悉，往往3、4個(gè)人新員工都抵不了1個(gè)老員工。于是，開始無限制的加班，在加班的折磨下，新員工又紛紛離開，于是又加人。。。惡性循環(huán)，項(xiàng)目被無限的延期。這樣的項(xiàng)目相信大家遇到過不少。

　　導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的因素還有很多，對于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，一個(gè)好的管理者是一個(gè)好的開始，但并不等于項(xiàng)目成功。加強(qiáng)自身能力的提升，是每個(gè)項(xiàng)目管理者必須有的意識。