我們應該如何面隊國外拋送過來的包呢?難道是長期以“包工制”形式一直做下去?

 

　　答案是否定的。有人說企業(yè)分三個層次，高層次的企業(yè)擁有主動權，靠提供服務機會能賺錢(如壟斷性產品);中層次企業(yè)相對主動

　　，靠提供服務手段和途徑賺錢(如集成方案);低層次企業(yè)是被動，靠實現(xiàn)服務賺錢(如勞務)。三類企業(yè)境界不同，壽命也不同。很顯然，我們的“包工制”外包項目是靠實現(xiàn)服務賺錢，如果長此以往，那么我們做的只是低層次的IT企業(yè)或軟件企業(yè)，也許永遠都是跟在別人的屁股后面跑，偶爾撿到點“事物”。毫無疑問，這種發(fā)展趨勢，決不是中國企業(yè)、中國政府所希望發(fā)展趨勢。


　　不難明白，“包工制”利潤是極低的，中國的軟件企業(yè)誰也不愿意只拘泥于“包工制”的小圈內，誰也不想只選擇“包工制”。中國的軟件企業(yè)都希望把外包業(yè)務做大，做規(guī)范，都更愿意把外包看作走出國門的“初級戰(zhàn)略”和向國際軟件服務企業(yè)轉化的契機。用劉積仁先生的話：“外包業(yè)務是軟件企業(yè)鍛煉基本功的重要環(huán)節(jié)。” 因此，“包工制”會逐漸演變。在一定意義上，它應該是暫時為中國軟件企業(yè)提供收入，為管理鍛造空間和提供與國際客戶接觸的機會，是為中國軟件企業(yè)國際化鋪路，并把中國軟件企業(yè)帶到一個更高的境界。這些當然是外包在國內蓬勃興起的根本原因。

　　那么我們應該如何逐步演變“包工制”，如何使借“外包”把中國的軟件企業(yè)帶到一個更高的境界呢?至少目前的形式下，我們該從哪些方面著手呢?

　　我們知道，項目外包的核心理念是“做你拿手的，其余的讓別人去做”。因此，我們要做好外包項目，也需要從這個理念開始。我們不是沒包接，而是沒有實力和規(guī)模接大包。所以我們要能做好外包項目，做大外包項目，首先我們要有自己拿手擅長的招。印度的規(guī)模編碼設計，愛爾蘭的本地化都是在IT市場競爭中獲勝了的接包的招。可是我們國內企業(yè)，還需要磨練，還需要更強更深的技術能力和項目管理能力等招術。軟件外包測試的興起對國內軟件本地化企業(yè)意味著什么?筆者認為，意味著更多的機會，爭取更多軟件外包國際市場份額的機會。

 

　　項目管理，我們國內的企業(yè)不乏豐富的經驗，但是目前我們國內的IT企業(yè)特別是軟件企業(yè)，在外包項目這類特殊的“蛋糕”上，有些技能需要改善。主要體現(xiàn)在質量控制、時間進度控制、成本控制等方面。集中起來說主要有三個方面：一是人才方面，包括人才的能力、技能、實踐經驗以及通訊、交流的能力，還有人力資源方面：培訓能力、人才儲備的能力，人才儲備不僅是軟件企業(yè)自身，的人才儲備更為重要;二是項目管理方面，包括項目管理的技能、外包經驗，團隊的項目管理以及歷史經驗、質量、時效、成本等;三是企業(yè)的基本情況的介紹，如文化、經濟狀況、信譽、品牌等。歐美非常重視信譽，中國企業(yè)在質量控制方面主要解決的是交付期的問題，質量控制方面不規(guī)范會使交付期延長。

　　一個外包的軟件出口項目通常要配合國外的設計進行開發(fā)，但由于國內外軟件企業(yè)在文化、管理上的差異較大，因此在管理方面，不能完全采用一般項目管理的模式。

　　首先，在項目準備階段，項目調研工作要盡可能地圈定責任，應該在項目正式啟動前，盡可能多的了解、熟悉系統(tǒng)設計、系統(tǒng)構架，然后簽訂一個比合同更加詳細的書面的和約，確定雙方在項目開發(fā)中所承擔的責任和義務，要讓國外發(fā)包方分析、設計人員將設計結果的各個子項目的定義、規(guī)則、意義進行詳盡的闡述，務必讓項目組人員對整個項目的概況及具體實現(xiàn)細節(jié)有一個清楚的認識，然后再進入具體的項目實施階段。否則，往往會由于發(fā)包方在項目過程中進行過多的需求變更而導致接包方工作量和費用的增加，從而極易導致糾紛，或者是國內那些接包企業(yè)對固定費用合同項目的害怕，并且認為這種外包項目還是以“包工制”形式比較可靠，利潤比較穩(wěn)定，從而形成目前國內企業(yè)多數以“包工制”形式合作并且多數爭取建立長期合作關系。因此，對于外包項目的準備工作要比一般的項目做的更詳細更全面更到位。

　　其次，應該在項目早期和發(fā)包方協(xié)商項目的驗收方案，當然，項目早期確定項目的驗收方案不是那么好確定，但至少應該有個大概的且要雙方認可且達成一致的驗收約定。項目驗收的談判不能僅僅只是對項目交付期的談判，外包項目相比起一般項目來，更應該注意具體驗收方案的談判。


　　第三，外包項目對語言培訓比一般項目更加重要，在溝通管理中語言培訓更應該花大力氣。語言能力是影響軟件外包項目質量的一大因素。由于語言障礙導致的理解錯誤從而導致返工、誤工的情況在外包項目中比比皆是，因此必須注重對員工語言方面的培訓。


　　第四，外包項目比一般項目更應該加強時間管理，對項目進度應該嚴格控制，項目經理更需要有效地監(jiān)控項目的進度和風險，才能避免項目的延誤，避免額外付出的開發(fā)費用。項目經理拿到外包商交來的項目計劃后，要詳細地進行審核并制定自己項目組的項目計劃，并且需要進一步比較和分析二者后不斷修改項目計劃，使之既不發(fā)包方的項目計劃沖突，又有利于自己的企業(yè)。通過這些活動和過程，項目經理從而進一步了解外包商對整個項目的流程、內容、估計的工作量和資源的安排是否與項目本身的要求吻合。明顯的差異都需要及時澄清并建立共識。確認了外包商的項目計劃后才能夠正式地啟動項目，開始對項目進行監(jiān)控。還有一個好的辦法是項目經理在制定時間計劃時，除了要給項目留足緩沖時間外，好是稍微讓項目往前趕，但是不要把項目往前提的太多。項目經理博客

 

　　第五，服務性質強的外包項目，比如軟件測試服務，專家咨詢服務，這類外包項目的產品是“軟”產品，其項目輸出、項目的質量等都是過程性為主的，而且工作量等也很不好量化，因此，對于這類項目的項目管理，而且是這類項目的外包管理，難度在很多方面更難。這種專業(yè)性很強但又是服務性很強的項目，首先要求這類公司有豐富的項目管理經驗，而且要求這類公司在專業(yè)服務上對其提供的“子服務”進行分類，對每類“子服務”要進行盡可能地明確清晰的定義、量化和服務驗收方案的標準化，做到條塊分明，即市場與服務一致，“子服務”類型定義清晰。除此之外，對于流程建立等類型的“子服務”，因為完全是過程性質的，因此必須有客戶代表(好是由于代表性的領導)參與，與自己的項目組組成一個項目小組，這個客戶代表將來對整個項目過程都起非常關鍵的作用。