是否項目組合管理（PPM）已無前途？是我們自己造成這樣的結(jié)果？近的一些經(jīng)歷使我不得不這么認為。

第一件事是一位CIO請我?guī)椭u估其公司的PPM流程，因為他感到現(xiàn)有的PPM架構(gòu)不再具有應(yīng)有的價值。為什么得出這個結(jié)論呢？因為該公司的PPM執(zhí)行委員會成員對每次日常會議都盡量逃避。可是，當公司的市場副總裁認為因“組合狀態(tài)報告被狗吃了”而錯過近的會議時，該CIO明白肯定是流程出了問題。

第二件事是一個私募公司的CFO請我?guī)椭炞C新企業(yè)系統(tǒng)的遴選標準。隨著她開始描述其設(shè)計的評選打分系統(tǒng)時，我感到越來越不對勁。

在這個系統(tǒng)中，這位CFO制訂了10幾條打分類，然后開發(fā)了一個加權(quán)評分系統(tǒng)，以此來得出諸如采購哪個軟件之類的答案。當她解釋這個方法的嚴格性和完整性時，我問她這個思路的源頭。這位CFO自豪的回答說：“這是我們用來做PPM決策的打分系統(tǒng)！

是這兩件事是我反思PPM是否已經(jīng)走到盡頭？而我們是否是肇事者？我總結(jié)了一些導(dǎo)致PPM系統(tǒng)錯誤的原因：

◇ PPM過于復(fù)雜。如果對一個項目的評分過程超過了其實際完成所需的時間，那么你應(yīng)該簡化PPM系統(tǒng)。

◇ PPM本身效率過低？紤]到現(xiàn)在技術(shù)和商業(yè)變化的周期越來越短，你需要不停地對項目排序并做出決策。之所以CIO覺得PPM價值不再，是因為企業(yè)需要比以往更頻繁地做決策，而執(zhí)行委員會的流程機制不能滿足這種頻率。

◇ PPM涉及了錯誤的人。合適的參與者應(yīng)該是能快速而正確地做出決定的人。當前的PPM或執(zhí)行委員會成員中可能有些人無法滿足這樣的要求。

◇ PPM與決策文化相抵觸。如果一個企業(yè)的決策機制比較松散，那么集中化的PPM流程可能不合適了。

盡管如此，項目組合排序和管理的需求是永恒的。那么該如何改變現(xiàn)狀呢？重要的是：簡化、簡化、簡化。復(fù)雜性是敏捷的天敵，我的經(jīng)驗表明如果盡可能的去除復(fù)雜性，PPM的實用性和時效性都能得到增強。

比如，我曾經(jīng)用這樣的問題來取代打分系統(tǒng)和投資回報（ROI）分析：這樣做是否正確？如果沒有這樣做，那么我們會錯過什么機會？如果沒有這樣做，我們是否還能生存？相比于搜集相關(guān)數(shù)據(jù)并從15個不同打分維度來進行平均加權(quán)分析，這樣的問答方式顯然能節(jié)省大量時間（而且坦率地說，實際上復(fù)雜的評分模型未必能形成更好的決策）。

由于不再需要花費數(shù)小時、天、周或者月來搜集數(shù)據(jù)，我們能更頻繁地對項目進行排序。實際上，當PPM的方向從分析變?yōu)閰f(xié)作時，持續(xù)地決策行為成為可能。是否現(xiàn)在需要對項目重新排序？召集適當人員做出決定吧。

盡管文檔工作還是需要的，但是決策本身已經(jīng)不再依賴于執(zhí)行委員會的日程。高頻度的PPM同樣還能使現(xiàn)代PPM工具的運用更加容易，你可以嘗試軟件即服務(wù)工具，也可以使用移動或給予社交網(wǎng)絡(luò)的工具。在這個隨時隨地訪問信息的時代，能夠做出決策、核查狀態(tài)以及瀏覽結(jié)果才具有現(xiàn)實意義。

對于那位苦惱于PPM執(zhí)委會成員逃避會議的CIO，我建議他切換到即時響應(yīng)的PPM流程，比如劃分多個決策人分組。他可以保留執(zhí)行委員會作為一個顧問組織，但是要讓能快速做出決定的人來進行項目排序，以此使具體的決策機制能夠跟上商業(yè)周期。

對于那位要我驗證器打分系統(tǒng)的CFO來說，我建議基于一到兩個決定性因素來構(gòu)建評分模型即可。換句話說，是選出一到兩個重要的決策依據(jù)？比如成本、實施難度、與現(xiàn)有架構(gòu)的兼容性、特定功能等。然后根據(jù)其中重要的一到兩個因素來進行選擇。至于其他次要因素，則可以通通忽略。