自從《贏》，《基業(yè)長(zhǎng)青》這些書出了之后，只要是個(gè)人，只要他還做管理都會(huì)關(guān)注文化這個(gè)事。

這是對(duì)的，但關(guān)鍵是在這個(gè)事上不能走形式，不能在管理中做虛情假意的文化建設(shè)。

不知道提到文化這事，每個(gè)人會(huì)對(duì)應(yīng)到什么？

可能有的人會(huì)想到宣講，有的人會(huì)想到集體活動(dòng)（喝酒，唱歌，旅游，培訓(xùn)等），有的人會(huì)想到掛圖，歷史展示等。但事實(shí)上這些手段更類似一種枝節(jié)，如果沒有一個(gè)核心支撐，那很容易變成虛情假意。

這個(gè)核心支撐是：你能很清楚的回答你的部下，你的員工在三年（或多年）后它可能得到什么嗎？你能很清楚的回答你的部下，你的員工怎么才是一個(gè)有效的達(dá)成他/她下一個(gè)人生目標(biāo)的有效手段么？

在所有其他領(lǐng)域中，人們都在強(qiáng)調(diào)利益歸屬，沒道理在企業(yè)文化建設(shè)中只強(qiáng)調(diào)一種虛無的導(dǎo)向性。

可以講企業(yè)和員工間需要一種利益的均衡，而均衡的手段則體現(xiàn)為"收入"、"發(fā)展"和"工作"。

前兩者是公司到員工，后者則是員工到公司。均衡不存在時(shí)，要么離職，要么解雇。

“工資”和“工作”本身更類似于一種制度框架下的活動(dòng)，而“發(fā)展”本身更為復(fù)雜，必須要有文化上的支撐。

偏離了核心支撐的文化建設(shè)，不管有多么花團(tuán)錦簇，往往可以簡(jiǎn)單的概括為：你要多干活！這不是虛情假意是什么？

在這種核心支撐上，經(jīng)理級(jí)別的人往往負(fù)有相當(dāng)?shù)呢?zé)任。

只有經(jīng)理才能關(guān)注自己?jiǎn)T工的基礎(chǔ)、能力、性格，也只有經(jīng)理才能設(shè)計(jì)出和個(gè)人契合的發(fā)展路徑。

我在“程序員的性格和命運(yùn)”中描述過一種綿羊型的程序員，這類程序員沒有什么上進(jìn)心，得過且過。在這種情形下，如果他的直屬上司不提供警告，不提供一點(diǎn)推力，五年八年過后，這個(gè)人可能完蛋了---難道這不是團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)時(shí)更應(yīng)該關(guān)注的地方么？

檢查自己或者自己的上司的管理是不是虛情假意的很簡(jiǎn)單：

員工是不是知道自己的簡(jiǎn)歷三年(多年)后可以寫成什么樣子？

在這一過程中，上司給出了怎么樣的指點(diǎn)？方向性，可行性與性格的契合程度等維度上，事實(shí)上都需要一個(gè)視角更高，經(jīng)驗(yàn)更豐富的人給予指導(dǎo)的。

陸續(xù)的過程中，有沒有人持續(xù)跟蹤執(zhí)行的狀況，并進(jìn)行交流？

后順道說一句：管理可以分為兩個(gè)分支：一是偏于技術(shù)的，這在CMMI，PMBOK這些模型中得到了強(qiáng)調(diào)；一是偏于文化的，只要有人的地方有江湖，所以這個(gè)無法避免，但似乎很少有模型論及這個(gè)。

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