作為項目管理者，都希望自己實施的項目能夠順利完成，然而愿望是美好的，現(xiàn)實是殘酷的，在項目管理與實施過程中，往往會出現(xiàn)一些意外的事情，給項目推進帶來嚴重的影響。如何有效化解和處理這些問題，成為衡量項目管理者管理能力的重要指標。本文結合作者實際項目經(jīng)驗，從一個側面來講述如何處理此類問題，希望此文能起到拋磚引玉的作用。

2008年9月，我所在公司成功中標A地級市某委辦局項目，項目金額約600萬左右，是我們公司成立以來實施的大項目。為了迎接某部委、省委的檢查，客戶要求于2008年年底前建設完成，實施時間要求非常短。對于此項目，由于之前沒有這方面的實施經(jīng)驗，對業(yè)務需求的理解不是很明確，技術上我們具備實施此項目的能力。

作為項目實施核心人員之一，我有幸參與了此項目，我們于2008年9月29號進駐項目現(xiàn)場，開始了緊張而又忙碌的實施工作，加班加點自是必不可少，每天晚上都要忙碌到第二天凌晨，工作強度之大可想而知。在高強度的工作環(huán)境下，容易出現(xiàn)問題，某，我們項目一位同事將數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)表與數(shù)據(jù)全都刪除了，在現(xiàn)在看來這或許不是一件什么較嚴重的問題，但是在當時環(huán)境下，是一件相當嚴重的問題。由于缺乏相關數(shù)據(jù)恢復經(jīng)驗，然后又因為擔心被領導批評，我們項目組的這位同事做了一系列相關恢復操作，很遺憾的是這些恢復操作都是錯誤的，根本達不到恢復數(shù)據(jù)的目的，導致的結果是誤刪的數(shù)據(jù)徹底地被刪除了。問題越來越麻煩，當我們意識到問題的嚴重性后，時間已經(jīng)是晚上11點左右，明天客戶一線操作人員還需要通過系統(tǒng)來采集錄入相關數(shù)據(jù)，如果發(fā)現(xiàn)錄入的數(shù)據(jù)不存在，抱怨、抵觸的情形肯定會發(fā)生，我們能夠想象得到明天客戶面對此事的情形。

在這時，主管負責這個項目的副總作了以下幾項決議：

1、將數(shù)據(jù)恢復到昨天備份，這樣損失的只是錄入的數(shù)據(jù)；

2、制定數(shù)據(jù)錄入人員錄入損件數(shù)據(jù)的補償方案；

3、馬上與客戶負責人進行溝通，匯報和協(xié)商此事情，爭取客戶負責人的支持；

4、完善數(shù)據(jù)備份、恢復、管理、操作機制，避免類似問題發(fā)生；

經(jīng)過有效溝通，事情后來也是比較順利解決了，可是這一段經(jīng)歷依如昨日所發(fā)生一樣，仍然歷歷在目，不能忘懷。我想關鍵的因素是我們副總處理這件事情的方法，有值得我學習的地方。而讓我不能忘懷的是面對問題發(fā)生時，我們副總并沒有對事故責任人在言辭上有一句批評，甚至在行為表達方式上也讓人感覺不到因他而帶來的更大壓力，而是很冷靜地和我們一起討論解決方法，協(xié)調相關資源，調和項目組內工作氛圍和成員心情，使事故損失降低到低。

后來針對這件事情，我又總結了一些解決辦法，我想能很好地解決類似這樣的問題。具體如下：

1、項目實施前，需做好風險預防機制，即如何避免此類事情的發(fā)生，如果在項目實施前做好了相關預防機制，并對組內成員進行了相關培訓，我想這樣的事情有80%的概率能夠完全避免；

2、同時需要做好風險應對解決方案，例如在項目實施前針對數(shù)據(jù)錯誤刪除，如何恢復，如果作了相應的解決方案，完全不會造成如上的被動局面。

3、做好相關安全與備份處理機制；

4、問題發(fā)生時，批評不是好辦法，如果從管理角度來分析原因，大的責任應該是管理者本身；

5、在理解的基礎上，團結團隊成員，爭取將損失減少到低；

6、如果因問題而帶來的損失不能避免，拿出解決方案，與客戶坦承溝通，爭取客戶負責人的支持。