綜合以上的關系，是的“項目管理三角形”，說明了項目的范圍、時間、成本（資源）、質量這四個關鍵因素之間是相互關聯(lián)、相互影響的。其間的關系這里不再展開詳述。

計劃變更可能導致基線變更，基線是項目計劃在某一層次、某一時刻的“快照”。因此，基線變更所涉及的內容與計劃變更的內容基本相同，也同樣包括范圍、時間、資源、成本等內容。

3，何時需要做公司級的計劃變更

首先需要特別提出的是，計劃變更不僅是公司級的，各個不同的管理層級都存在著計劃變更，不同的管理層級對計劃變更都有不同的要求。在項目組內部，根據(jù)項目執(zhí)行中的實際情況，在項目組內部對項目計劃隨時進行調整，這本身是計劃變更，也應通過內部對計劃變更的控制，達到上述的管理目的，只是由于其影響范圍較小，在項目組內部可以決定。在公司層面上的計劃變更，通過公司所規(guī)定的變更流程要求，控制計劃變更對公司管理的影響，使項目組外部公司內各相關方面也能依據(jù)更新后的計劃配合開展工作。如果變更的影響范圍涉及到了外部客戶，那么這種計劃變更還需要與客戶達成一致，并使客戶方也能按照新的項目計劃配合開展工作。

因此，計劃變更是項目管理過程中的一項基本工作，其中有著明確的管理要求，作為項目管理者應該對此具有清晰的認識，能夠基于對項目內部及整個項目管理環(huán)境的正確認識，在不同管理層面上做好計劃變更的管理工作，并能夠根據(jù)職責權限，使計劃變更在不同的管理層面之間進行有效的溝通。公司級的計劃變更的流程要求，只是公司對計劃變更的一種管理要求，不能完全覆蓋項目所涉及到的全部的計劃變更管理的內容，而項目經(jīng)理則必須關注所有層面的計劃變更管理的要求。

通常情況下，需要在公司級別進行計劃變更的情況主要有以下幾種：

（1） 經(jīng)公司確認的范圍變更，無論是業(yè)務需求還是技術方案，經(jīng)相關管理部門確認后，都可以進行計劃變更。

（2） 當項目中的產(chǎn)品基線或目標版本發(fā)生變化時，會影響到工作范圍、項目與其他任務之間的依賴關系等，需要進行計劃變更。

（3） 由于外部要求或條件限制，或由于項目自身原因，需要調整項目的時間進度，對公司內、外其他相關任務的時間安排產(chǎn)生影響，或對已經(jīng)與客戶或其他合作伙伴達成一致的里程碑計劃產(chǎn)生影響，都需要進行計劃變更。

（4） 當項目需要投入與計劃不同的資源或成本時，特別是需要公司追加預算時，需要進行計劃變更。

值得強調的是，項目計劃與項目實際之間存在差異是正常的，計劃變更并非是為了解決這種差異，不能單純因為項目的實際執(zhí)行情況與計劃發(fā)生了偏差而進行計劃變更。這也是需要避免的認識上的誤區(qū)。

進行計劃變更的過程中，項目經(jīng)理仍需要更新的計劃與干系人進行溝通和確認。計劃調整的方法與制定項目計劃的方法是一致的，所涉及到的內容也是一致的，所不同的是，變更后的計劃中包含了已經(jīng)實際執(zhí)行完成信息，這些信息是不可變更的。變更后的計劃需要向所有干系人發(fā)布，以便各方面及時了解項目的變化，協(xié)調好各方的工作配合。

特別需要強調的是，一個項目可以有多條基線，每次公司級的計劃變更都可以形成新的基線，新基線是公司監(jiān)控項目的依據(jù)。但是，用于項目績效考核的基線未必是新的當前基線，只有在公司同意更改對項目的考核標準時，才需要變更項目的考核基線。例如，項目由于自身問題造成進度延遲并影響到了里程碑點，為了便于公司內、外的整體協(xié)調和對項目的跟蹤監(jiān)控，對公司級的項目計劃進行變更，并向相關干系人發(fā)布。這時形成了新的項目基線，但是項目績效的基線不應改變，因為這種延遲是由于項目組自身的原因造成的，在考核中應體現(xiàn)這種差異。因此，公司將來要加強對項目的績效考核，需要對公司績效考核的項目基線有所區(qū)別，它可能與計劃變更時產(chǎn)生的新的基線不同，需要單獨進行跟蹤管理。有了針對項目績效考核的基線后，可以在該基線上運用管理儲備（Reserve）等手段，提供更為有效的項目管理手段和更為合理的項目考核方法。