人力資源管理理論和實踐在西方經(jīng)過近百年的發(fā)展，已漸漸形成了比較成熟的體系，但在項目的人力資源管理方面，他們并沒有給出更好的解決辦法。人力資源作為項目管理的九大知識體系之一，既反映了人力資源理論的成熟和被廣泛認(rèn)可，也反映了項目管理者對 “人”這種特殊資源在項目中作用的深入認(rèn)識。但由于項目自身的特殊性，導(dǎo)致了在傳統(tǒng)組織運作中所總結(jié)出的理論方法難以很好地運用于項目中，除了在某些大型的、時間跨度長、資源充足、操作程序規(guī)范的項目中，能夠大幅度照搬傳統(tǒng)人力資源管理的思路外，“人力資源”仍是項目管理中未知數(shù)大的一種資源。

　　項目人力資源管理是指在對項目目標(biāo)的總體把握下，對項目過程中的所有人員，包括項目組成員、項目客戶、項目投資者等進(jìn)行有效的規(guī)劃、組織和發(fā)展，充分發(fā)揮項目人員的能力，終實現(xiàn)項目目標(biāo)。項目人力資源管理程序主要分為人員規(guī)劃、人員組織、人員發(fā)展三個主要內(nèi)容。

　　人員規(guī)劃。
　　項目中的人員規(guī)劃是指在項目計劃書的基礎(chǔ)上撰寫書面人員組織計劃，包括項目虛擬組織架構(gòu)并分配項目任務(wù)，明確各組成單位和個人的職責(zé)以及報告關(guān)系。人員規(guī)劃的主要作用是構(gòu)建項目組織和職責(zé)，而且在項目實施的過程中可以根據(jù)情況適時調(diào)整。在人員規(guī)劃的過程中，要考慮以下幾個問題：1、項目組成單位之間的組織關(guān)系；2、在什么時候需要具備什么技能的人；3、限制項目小組的制約因素有哪些。人員規(guī)劃往往是在全面分析和評估項目計劃的基礎(chǔ)上，綜合考慮內(nèi)外部因素得出的項目組織框架和計劃，主要內(nèi)容應(yīng)包括項目任務(wù)與職責(zé)分配明細(xì)（類似工作說明書）、人員管理計劃（何時需要何種人以及何時退出）和項目人員組織圖（體現(xiàn)項目構(gòu)成與報告關(guān)系）。在案例中，吳廳長只是與李梅“進(jìn)行了簡單的討論”，于是便決定了這個項目人員規(guī)劃的組織架構(gòu)，組成了項目團隊，并沒有花費更多的時間和精力進(jìn)行研討項目需要哪些部門在什么時間來參與。李梅在分配各部門的職責(zé)時也是自己一手包辦，并沒有在更大的范圍征詢意見，這也給在項目后續(xù)實施過程中項目成員與所在部門工作發(fā)生沖突埋下了伏筆。在項目啟動這個階段當(dāng)中，對于人員規(guī)劃，李梅在項目任務(wù)與職責(zé)分配、人員管理計劃等方面工作均有所欠缺，且在項目啟動會上沒有得到吳廳長的支持，對后續(xù)工作產(chǎn)生了不利影響。

　　人員組織。
　　項目中的人員組織指挑選所需的人力資源，并將其安置在項目相應(yīng)的位置上開展工作。項目組負(fù)責(zé)人必須保證項目成員能符合達(dá)成項目目標(biāo)的要求，包括時間、質(zhì)量等。結(jié)合人員規(guī)劃中提到的人員管理計劃，得到項目組人員配置的要求，進(jìn)而確定成員勝任素質(zhì)，可從工作經(jīng)驗、知識技能、興趣、個性等方面進(jìn)行考察，另外很重要的一點是：是否能在項目所需要的時間得到此人？人員組織主要有以下方法：1、項目上級直接分配；2、在上級單位的支持下與各部門溝通協(xié)商取得；3、招聘項目臨時人員。這一階段的主要工作是形成項目組人員名單，完成“人崗匹配”。案例中的李梅并沒有采取相應(yīng)的人員組織工作，沒有與各部門充分的溝通，明確用人意向，使項目組成員具有不穩(wěn)定性，不能保證項目工作的順利開展。

　　人員發(fā)展。
　　項目中的人員發(fā)展是指通過項目工作提高項目成員個人能力，并激勵項目成員為達(dá)成項目目標(biāo)而全力以赴的管理過程。項目中的人力資源管理的復(fù)雜性在于項目組成員對部門經(jīng)理和項目經(jīng)理具有雙重報告關(guān)系，而這種關(guān)系的有效管理是項目成功的重要因素之一。人員發(fā)展的主要工作包括人員培訓(xùn)、績效評估與反饋、獎勵體系設(shè)計和運用等內(nèi)容。人員培訓(xùn)是為了提高項目組成員的知識技能水平，提高成員執(zhí)行項目任務(wù)的能力而采取的活動，很多時候培訓(xùn)的內(nèi)容也包括對項目的認(rèn)知和感想等內(nèi)容�？冃гu估與反饋是指項目經(jīng)理對各項目成員項目任
務(wù)執(zhí)行情況進(jìn)行評價并反饋，而且，還應(yīng)當(dāng)結(jié)合項目組外部人員對項目績效的期望而作出檢測。項目中的考核具有短期性，目的是為了檢核某一工作任務(wù)的完成情況，以保證整個項目的進(jìn)度和目標(biāo)。獎勵體系設(shè)計和運用是為了鼓勵和促進(jìn)項目順利達(dá)成目標(biāo)的重要激勵手段。項目中的成員對于項目獲益可能都是未來的，這要求項目經(jīng)理除了對項目前景有美好的描述之外，更要重視設(shè)計階段性的物質(zhì)激勵，并在績效和獎勵之間建立清晰的、明確的聯(lián)系。另外，對于項目中的人力資源管理，僅僅依靠一些人力資源管理工具和體系是不夠的，很多時候需要“藝術(shù)”的處理問題，這是團隊溝通。項目成員在項目中不具有職能環(huán)境中相對固定、明確的職責(zé)分工，項目經(jīng)理也往往顯得責(zé)任大權(quán)利小，因此，項目工作過程中更多是靠軟性的溝通和協(xié)商來解決問題，提高效率，順利完成項目目標(biāo)。

　　在項目管理的各要素當(dāng)中，人是項目實施的主體。離開人，項目管理失去了意義。項目中的人力資源管理也包括項目成員的選拔、培訓(xùn)、激勵、考核和團隊建設(shè)等方面的內(nèi)容，但由于項目的特殊性，并不能把傳統(tǒng)組織企業(yè)的人力資源管理經(jīng)驗直接套用，而必須根據(jù)項目實際情況采取針對性的人力資源解決方案。