小小說：
鶴之舞的處理方式――“老板、董事和她（我記不住名字），坐下來，好好的談一談，或讓董事真正的認(rèn)同她能夠領(lǐng)導(dǎo)他們，或由董事與老板商量設(shè)計出一個方案由她去完成，完成的好，樹立了威信，則繼續(xù)留與該位，不行自動降級。” ――-我認(rèn)為處理不對，這無別于在這位女強(qiáng)人頭上潑一盆冷水。
女強(qiáng)人的工作能力是很強(qiáng)的，不強(qiáng)的是其管理與團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力，我們要做的是提高其不強(qiáng)的方面，而不是打擊其積極性！
我們要做的是：
1，找一些機(jī)會讓女強(qiáng)人參加一些團(tuán)隊(duì)管理與合作方面的培訓(xùn)與游戲；
2，健全晉升制度；
3，加強(qiáng)溝通與協(xié)作；
4，對五位技術(shù)人員或更多的員工加強(qiáng)協(xié)作方面的培訓(xùn)；
5，從道義上講，五位技術(shù)人員如果僅是容忍不了女強(qiáng)人，其不會直接到競爭對手哪兒去，這可能是借口！
Wangmy分析：
其實(shí)問題根源在這兩個月中，新任命時，專家沒有提出異議或辭呈，說明他們還不了解D小姐，也是愿意接受一個能領(lǐng)導(dǎo)他們的領(lǐng)導(dǎo)的。但是，這兩個月中，他們更深入地認(rèn)識到了D小姐，也更深地認(rèn)識到公司的提升管理制度等深層次的問題，所以，老總要改變的是公司的管理制度也非項(xiàng)目組！
Mikeliu說：
D公司的問題在于未能制訂管理和技術(shù)的不同發(fā)展道路，并且實(shí)行嚴(yán)格僵化的層次制度，分配和激勵與職位掛鉤。溝通也存在嚴(yán)重問題。員工不能表達(dá)意見，直到被迫采用極端做法。
解決的方法是進(jìn)行企業(yè)流程再造，改變企業(yè)的架構(gòu)和各種運(yùn)作模式，體現(xiàn)知識的價值。而不是“老板、董事和她（我記不住名字），坐下來，好好的談一談，或讓董事真正的認(rèn)同她能夠領(lǐng)導(dǎo)他們，或由董事與老板商量設(shè)計出一個方案由她去完成“這么簡單！這樣做將導(dǎo)致幾位專家真正立刻辭職。
cavalry21說：
老板對她的賞識，在于三年來對她工作能力的整體了解與信任。而幾位專家的不滿，也是由于僅僅相處了2個月。因此，這個問題首先出在溝通上。而且是三方溝通不夠，即：老板與技術(shù)專家，賀小姐與技術(shù)專家以及賀小姐與老板的溝通。
作為一個團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)核心，首先是團(tuán)結(jié)每一個成員。而對技術(shù)專家的不滿，賀小姐可以說是毫不知情，體現(xiàn)了對團(tuán)隊(duì)成員的心理把握的不足。其次，老板應(yīng)該充分考慮到此項(xiàng)目對于公司的重要性和團(tuán)隊(duì)的融合問題，應(yīng)該多從幾個方面了解問題，聽取技術(shù)專家的想法和賀小姐的想法，消除矛盾。并公開宣布獎懲制度，做到開誠布公，消除疑慮。其三，作為技術(shù)專家們應(yīng)該看到自身的不足，以O(shè)PEN的心態(tài)去接納賀小姐。不過問題的核心在于老板，作為一個矛盾的調(diào)和者，他應(yīng)該在宏觀角度上調(diào)節(jié)個方面的心態(tài)，促使項(xiàng)目按正常軌道發(fā)展。
另外，公司的獎懲應(yīng)該有制度化管理，而不是老板的‘一言堂’，個人業(yè)績要得到大家的認(rèn)同，盡量做到公平公正，減少矛盾。
因此，老板應(yīng)該從這個事件看到自身的不足和公司管理制度的不完善，并加以改進(jìn)。
Hoytoma說：
這種火箭干部見多了，他們也的確有能力，勤奮！但是他們總有些問題（有他們自身的素質(zhì)的原因，但實(shí)質(zhì)是制度的問題）作為公司領(lǐng)導(dǎo)要做的是，建立一套比較完善的人力資源培養(yǎng)和發(fā)展制度，可以讓她逐漸擔(dān)任很多總要項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人然后在根據(jù)她的表現(xiàn)給予更多的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會慢慢發(fā)展她的能力，然后逐漸讓大家認(rèn)識到公司需要正是這樣的人才，后提拔她的決定順理成章，不會有太多問題。
在這個事例中問題在于領(lǐng)導(dǎo)在決策之前沒有做好鋪墊和公示的工作（更深沉的原因還是對人的不尊重！�。槭裁床蛔尨蠹页浞终J(rèn)識到“他”或“她”的價值所在－－公司的價值所在��！然后決定呢？！多半還是家長作風(fēng)，一個人說了算的余孽在作怪�。�！
中科院實(shí)行了以項(xiàng)目為龍頭的“首席科學(xué)家”制度，其實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理基本上也是這樣一種制度，為什么不能以項(xiàng)目為基本單元做好人力資源的管理開發(fā)工作呢？！項(xiàng)目經(jīng)理可以不是行政領(lǐng)導(dǎo)，勿需ＭＢＡ或者高工職稱，而是由終完成項(xiàng)目的質(zhì)量來考量！如果所承擔(dān)項(xiàng)目管理工作的質(zhì)量都比較高，當(dāng)然可以考慮擔(dān)任企業(yè)管理職務(wù)！（而這個角色轉(zhuǎn)換的決策也應(yīng)該是慎重而公開的）項(xiàng)目管理和企業(yè)管理也需要不同的素質(zhì)，也不是１＋１＝２的關(guān)系。對能力的考量也必需是科學(xué)客觀的！但是我們還可以培訓(xùn)和鍛煉，發(fā)現(xiàn)好苗子可以培養(yǎng)，再也不要重復(fù)過去那樣對人才的掠奪式的使用，窄干了油水放到一邊，人才是需要培育和成長的。如果你把剛發(fā)芽的種子都下了鍋，那你永遠(yuǎn)也不會知道你錯過了多大的收獲！
jim0124說：
Ralph的分析很到位，我認(rèn)為其中大的問題還是溝通的問題。我想，如果他們能有一個很好的kick-off meeting的話，案例里面的情況也許可以避免。借這個機(jī)會，老板、賀小姐與其它項(xiàng)目組成員可以有一個很好的溝通。會上要明確大家的共同目標(biāo)、各人的分工以及各人對自己角色的認(rèn)可程度。
加奪說：
Faced with such a project of great significance， I tend to choose a project manager by means of bidding rather than a simple appointment. Everyone to be involved， specialist or director， participates in the tendering. It shall be the winner of the bidding who sets up the team， and therefore he/she will be fully supported during the implementation of the project.
Yanxiaojing說：
這個CASE問題是
1、公司的提升體制出現(xiàn)了問題，這是后話；
2、如何處理這個問題：希望5個專家 留下，可以和他們談清楚 公司的提拔體制，可以進(jìn)行修改，和他們說清楚各自崗位不同，并沒有否認(rèn)他們的工作。這是一個激勵團(tuán)隊(duì)的工作；
3、賀小姐的溝通 ，注意團(tuán)隊(duì)建設(shè)；
