記得在某一次Tcon測試交流會后跟幾個公司的測試大拿一起聊測試的發(fā)展，談了一些專業(yè)技術(shù)方面的內(nèi)容后，大家一致糾結(jié)的是開發(fā)測試比是高好，還是低好？到底是多少是好呢？而每當(dāng)測試部門負(fù)責(zé)人總結(jié)測試團隊一年的業(yè)績的時候，老板們也很糾結(jié)，測試做得好是說明研發(fā)團隊做得好還是不好呢？

　　下面舉一個簡單的例子，來簡單說明一下各角色的立場和角度：比如現(xiàn)在有一個團隊做一個產(chǎn)品，投入開發(fā)10人，測試2人。作為開發(fā)部門，假設(shè)質(zhì)量和工期不變，我們要努力的方向是，想辦法提升開發(fā)產(chǎn)能，讓更少的開發(fā)工程師來完成這個產(chǎn)品，從10人降低到9人直至1人。而作為測試部門，則是要想辦法提升測試產(chǎn)能，讓更少的測試工程師來完成這個產(chǎn)品，從2人降低到1人甚至到0人。所以如果產(chǎn)品、質(zhì)量和工期都不變的話，原來做這個產(chǎn)品從10個開發(fā)2個測試（5：1）到5個開發(fā)2個測試（5：2）的話，說明開發(fā)團隊產(chǎn)能有了成倍的提升；同樣如果到10個開發(fā)1個測試（10：1），那說明測試團隊產(chǎn)能有了成倍的提升。

　　貌似豁然開朗了，作為測試部門，我們應(yīng)該設(shè)法提升自身產(chǎn)能，將開發(fā)測試比從原來的10：2（5：1）做到10：1。慢著，這里還有另外一個邏輯：固然測試團隊團隊產(chǎn)能提升可以提升開發(fā)測試比；但還有另一個分支是提升開發(fā)產(chǎn)出的質(zhì)量，同樣也可以達(dá)到開發(fā)測試比的提升。所以作為測試部門的負(fù)責(zé)人需要同時思考這2件事：提升測試團隊產(chǎn)能和提升開團隊產(chǎn)出質(zhì)量。啊哈，補充一句，做事時千萬不要把自己當(dāng)成三頭六臂的孫悟空看，要做好一件事必須全身心的投入。所以要做好選擇，在某一階段，要選擇哪件事先做到。

　　但是事情真的這么簡單嗎？前文有提到，如果開發(fā)產(chǎn)能成倍提升，能從10：2做到5：2。如果你是老板，一個是5：2的團隊，一個是10：1的團隊，你更想要哪個團隊給你做產(chǎn)品呢？好像又面臨選擇了，我們應(yīng)該先設(shè)法提升開發(fā)產(chǎn)能還是先設(shè)法提升測試產(chǎn)能呢？

　　案例還沒有結(jié)束，我們再來假設(shè)下，仍舊做同樣的產(chǎn)品，同樣的質(zhì)量和工期，如果開發(fā)團隊和測試團隊能力都有了成倍的提升，結(jié)果會怎么樣呢？顯然做這個產(chǎn)品的人員將從10個開發(fā)2個測試（5：1）到5個開發(fā)1個測試（還是5：1）。如果你是老板，以上這4個團隊，10：2 VS 5：2 VS 10：1 VS 5：1，你希望哪個團隊給你做產(chǎn)品呢？作為測試部門，我們應(yīng)該努力把10：2（5：1）做到10：1呢？還是把10：2（5：1）做到5：2呢？還是把10：2（5：1）做到5：1呢？

　　又豁然開朗了，我們肯定是要后那個5：1的團隊啊。顯然，要達(dá)成這個目標(biāo)，我們要設(shè)法提升測試團隊產(chǎn)能、提升開發(fā)團隊產(chǎn)能、提升開發(fā)團隊產(chǎn)出質(zhì)量。

　　按上述這種思路推理到一種極限的情況，會發(fā)生什么？理論上肯定不是5：0，而是1：0。后的這1個人能夠完成初的12個人所完成的事。是精英啊。那這個人是具備什么樣能力的人呢？不用說，這個人的技術(shù)創(chuàng)新、系統(tǒng)架構(gòu)、產(chǎn)品實現(xiàn)、測試手段、質(zhì)量保證、工作效率等等各項能力都一定是超群的。而這個人是出自開發(fā)團隊還是測試團隊還是或者其他的任何團隊都是沒關(guān)系的。所以對于個人來說，每個人都要努力學(xué)習(xí)，努力去挑戰(zhàn)和解決更多的問題，努力把自己變成精英，甚至是一個人在創(chuàng)業(yè)的角度來思考和做事，而你處于哪個團隊，你目前的工作范圍都是你成為精英的土壤而不是牽絆。
　新的一年，祝愿我們每個人都成為精英！并祝新年快樂！