項目成本是企業(yè)績效管理的核心，是評價一個企業(yè)勞動生產(chǎn)率、市場占有率和利潤率的主要標準。而項目的盈虧很大程度依賴于項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)。如果項目經(jīng)營者對各項成本不重視，管理不精細，制度不嚴格，甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”，將直接危及企業(yè)的生存和發(fā)展。

　　項目成本管理中的“黑洞”初探

　　構(gòu)成項目成本的要素主要是執(zhí)行工程合同有關(guān)的直接費用和間接費用。所謂直接費用，是指項目耗用的材料費、人工費、機械使用費及其它直接費。而項目成本管理中的“黑洞”則主要存在于項目成本的直接費用中。

　　材料費用。有的項目不能按施工進度編制材料采購計劃，無主次、無批次、無計劃地一轟而上，造成巨額資金被占用，倉庫材料積壓，如遇合同變更，必然造成極大被動；在材料采購過程中，有的未能做到貨比三家，只求供貨方是否“環(huán)境寬松”“心里有數(shù)”；有的未經(jīng)一定程序草簽合同，往往一個人說了算，無制約機制，無透明度，純屬暗箱操作；有的不找合格供貨方，而是拐彎抹角聯(lián)系中介人，挖空心思從中撈好處謀私利；有的項目經(jīng)營者選擇材料員的標準是帶有親緣關(guān)系的“圈內(nèi)人”，并賦予過分集中的權(quán)利，結(jié)果同樣靠不住，圈內(nèi)出“蛀蟲”；有的在運輸、收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)制度不嚴，未能責(zé)任到人，造成運輸途中、工地倉庫、施工現(xiàn)場貴重材料被竊丟失；有的管理混亂，臺賬不清，賬物不符，材料的運、收、管、發(fā)等環(huán)節(jié)缺少監(jiān)督制約機制，甚至出現(xiàn)內(nèi)應(yīng)外合搞盜竊、虛開材料進貨發(fā)票等違法違紀行為。

　　人工費用。有的項目班子搭建不以精干高效為原則，而先安排親屬，推行家族化管理，增加了工資總額的開支；有的不按施工進度合理安排人員，盲目安排工人進場，造成人浮于事；有的不能按定額承包工日或按分部項承包工日事先預(yù)測，實施中不能嚴格控制，定額外補貼用工不能從嚴審核，存在嚴重的關(guān)系工、人情工；有的材料進場堆放缺乏預(yù)見性，造成材料多次倒運，嚴重浪費了人工費用；有的由于責(zé)任心差或未吃透圖紙，造成不必要的返工現(xiàn)象。

　　機械使用費用。有的未能按工程質(zhì)量、進度和設(shè)備能力的要求，合理配置機械設(shè)備；有的不能正確評估現(xiàn)有機械設(shè)備利用率，不能正確分析市場前景和工程項目的實際需求，以及項目可能產(chǎn)生的效益回報，盲目投入大型機械設(shè)備；有的外租設(shè)備不能采取按臺班、按工作量或包月等不同租賃形式租用，隨意性大、利用率低；有的設(shè)備維修和油料消耗無定額、無考核，機械設(shè)備完好率差，返修率報耗率大；有的項目不能精打細算，間接成本控制不嚴，臨時設(shè)施過于奢華，費用開支無計劃、無標準、無節(jié)制。

　　其它方面。一是盲目墊資。在缺乏對業(yè)主和項目，尤其是業(yè)主墊資要求期限、貸款利息由誰負擔(dān)、未來業(yè)主有無償還能力等考察論證的情況下，草草簽約，盲目組織進場，為工程款拖欠、效益虧損埋下伏筆；二是饑不擇食，低價中標。有的單位承攬項目心切，既低價中標，又要支付項目保函、質(zhì)保金。因進度價款結(jié)算滯后，完成項目則一味從銀行貸款籌措資金，加大了財務(wù)費用支出，增加了潛虧因素；三是施工預(yù)算未按分部項編制，無法把握成本控制點。不少項目施工預(yù)算僅僅是各種數(shù)據(jù)的匯總，缺少有針對性的技術(shù)經(jīng)濟措施，對生產(chǎn)過程往往起不到具體的導(dǎo)向作用；四是合同條款簽定不規(guī)范，使自己經(jīng)常陷入經(jīng)濟糾紛。不少單位合同簽定馬虎草率，內(nèi)容條款考慮不縝密，凡涉及工程驗工計價時間、工程款結(jié)算、違約條款及各自應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任等條款約定含糊不清，從而出現(xiàn)經(jīng)濟糾紛隱患，使自己處于被動被訴地位。同時，在實際施工中遇到設(shè)計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目管理人員不能充分利用合同條款，在這些事項發(fā)生時，及時與現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽證手續(xù)，取得索賠；五是未按正常標準成本度量。

項目管理多數(shù)推行名為“責(zé)任制”，實為“承包制”，經(jīng)常被“一包了之”“以包代管”所取代，聽任項目經(jīng)理在簽訂責(zé)任狀承包協(xié)議時討價還價，使企業(yè)效益受到損失。

　　對策和辦法

　　合理報價，提高項目中標率。由于市場競爭的不斷加劇，許多施工企業(yè)都以低價中標，利潤空間越來越小，結(jié)果是工資低、取費低。管理好的企業(yè)尚能微利，稍放松管理便發(fā)生虧損。合理計算投標價，防止盲目投標，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。為減少投標費用，提高中標率，施工企業(yè)投標機構(gòu)要擁有對不同類型工程項目的深度認識和投標經(jīng)驗的專業(yè)預(yù)算隊伍，加強投標工程的可行性研究，注重投標策略，通過提高中標率來減少項目投標發(fā)生的各種費用開支。工程中標后，要把好合同審核簽約關(guān)。企業(yè)管理者或經(jīng)營決策層，要組織預(yù)算人員對招投標文件各個條款認真分析研究，施工合同簽約時必須緊緊抓住施工工期、質(zhì)量等級、安全措施、材料設(shè)備供應(yīng)、設(shè)計變更、工程量增減、工程款支付、施工現(xiàn)場管理、違約索賠等要約，書寫各種條款都必須十分明確，切不可含糊不清，以求得在工程竣工決算時減少損失，爭取較好的經(jīng)濟效益。

　　建章立規(guī)，按制度規(guī)范操作行為。項目成本管理中“黑洞”的出現(xiàn)，究其原因是管理上的問題，突出表現(xiàn)在無章可循，或有章不依。因此，如何降耗堵漏、節(jié)支增效是項目成本管理永恒的主題。在工程項目成本的直接費用中，材料往往要占60%左右，因而材料費用管理是成本管理的重中之重。材料管理必須首先從采購這一環(huán)節(jié)抓起，大宗材料以公司相關(guān)部門統(tǒng)一供應(yīng)為宜，也可實行批量招標采購制，同城競質(zhì)競價，或按施工計劃和價格信息，采取現(xiàn)貨和期貨兼?zhèn)洳少�。項目部自行采購的材料必須做到貨比三家，材料采、運、收、管、發(fā)的每一個環(huán)節(jié)都必須建立嚴格的監(jiān)督制約機制。同時，要改進施工工藝，積極推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。要切實加強人工費控制，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求佳組合的人力資源管理運行機制，并定期跟蹤檢查，使勞動力資源得到大限度的利用。要積極推行定額包干的辦法，提高員工的技術(shù)水平和施工班組的組織管理水平。要嚴格機械費用控制，力求提高主要機械的利用率，要注意一機多用，減少設(shè)備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費用。要精簡項目機構(gòu)，合理配置項目部成本，降低間接成本。同時，要切實加強合同管理，強化索賠觀念，用好調(diào)價文件，準確計算價差，及時辦理結(jié)算。

　　教育灌輸，提高全員成本控制意識。加強項目成本管理，涉及到企業(yè)各個部門各個環(huán)節(jié)，是一個系統(tǒng)工程，必須加強教育灌輸和宣傳工作，使企業(yè)上下真正轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識，樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的理念，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本上升的良好氛圍。項目經(jīng)營無論采用何種形式，都必須建立嚴格的風(fēng)險抵押和項目成本管理獎勵及處罰機制。要在正確制定標準成本的前提下，確保承包基數(shù)上繳。如因管理不善或項目成本管理中出現(xiàn)“黑洞”而導(dǎo)致項目虧損，則必須視具體情況追究項目經(jīng)理的責(zé)任，切實解決包盈不包虧的問題。

　　選賢任能，建立項目經(jīng)理成本責(zé)任制。要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”。近幾年來，不少企業(yè)承接的工程項目在規(guī)模和含金量基本相同的情況下，原本微利的項目卻實現(xiàn)了較好效益，有的本應(yīng)贏利的項目反而出現(xiàn)嚴重虧損，關(guān)鍵取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，選好項目經(jīng)理是建立施工項目承包機制中重要的一關(guān)。項目中標后，可引進競爭機制，按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t實行內(nèi)部招聘、競聘，經(jīng)張榜公示后由總經(jīng)理下達聘書，并與其簽定項目承包議定書和成本管理責(zé)任制，明確規(guī)定承包工期、質(zhì)量、安
全、文明施工、效益、資金到位等經(jīng)濟指標，制定獎罰依據(jù)，確定項目成本管理指標和責(zé)任，并層層落實到各個崗位。 通過深化責(zé)任成本管理，有效堵住工程分包、材料采購、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道，有助于推進工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主管會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收終身制等各項制度落到實處。

　　嚴格稽核，加強施工項目成本檢查。責(zé)任成本分解只是明確成本管理目標，在施工過程中必須及時以實際成本相比較，當發(fā)現(xiàn)差異后即采取改進完善管理，保證責(zé)任成本目標的實現(xiàn)。為此，財務(wù)部門必須直接對企業(yè)負責(zé)，進行不受各下屬建制單位項目部、各管理部門制約的成本稽核工作，加以監(jiān)督檢查控制成本情況。工程竣工交付時，對現(xiàn)場的收入與支出作出比較分析，按實際取得的經(jīng)濟效益總結(jié)。稽核內(nèi)容包括項目部開支情況、按成本費用項目與預(yù)算比較等差異、材料耗用情況、分包工程清算情況、各種往來款項和現(xiàn)金銀行存款情況、工程應(yīng)預(yù)提待攤費用及臨時設(shè)施攤銷等情況，從而確保及時發(fā)現(xiàn)問題、防耗堵漏，不斷提高項目創(chuàng)效水平。